4.事業撤退のシナリオの実行ーその2

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2007年3月18日

今回は、4.撤退シナリオの実行のうち、(1)穴埋め；代替製品の決定　について述べます。

代替製品を考える上で、一番大事な点は、自社製品を使って頂いている顧客に今後とも代替製品を使って頂いて現在の顧客を逃さないことです。

可能であれば、新規顧客を取り込んで売上げ拡大も図れる製品を使えると最適です。

将来、再び自社製品を導入するときは、代替製品の機能・性能を大きく上回る製品を出して、売上げを再拡大出来る様にするため、市場基盤を維持・強化するように努めておくことが大事です。

 

代替製品の候補は、以下の点を考慮して選びます。

A.性能・機能・価格が現在の顧客の要求と一致するかどうか。
B. アフターサービスの内容と体制は、問題ないかどうか。
C. 候補製品の市場シェアは何％くらいあるか。上昇しているか、横ばいか、下降気味かどうか。
D.代替製品の供給会社の社風が自社とマッチするかどうか。など

上記AからDの項目で特に大事な点は、A及びB項です。

今回のお話の前提条件として、自社はある製品の供給を当面ストップしても、事業自体は継続し、関連製品をソリューション的なパッケージとして販売し続けると、しています。

この前提を基に話を継続して行きます。

自社製品の代わりに他社の代替製品を使う場合、理想的な形は、この代替製品が自社製品の完全な代わりとなり、“ブラックボックス”的に扱えることです。

しかしながら、そのようなケースはまずありませんので、代製製品の候補を他社製品のカタログなどから選び出します。

自社製品の機能・性能と複数の他社製品のものを比較し、共通点と差異店を明確化するため、一覧表を作成します。

この一覧表から、複数の代替製品の候補をピックアップします。

今回の記事はここまでとします。

次回は、複数の代替製品の候補からベストな代替製品を選び出すまでの道筋について説明します。

 

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４．撤退シナリオの実行ーその１

 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2007年3月10日

今回より、撤退シナリオの実行　について説明します。

 
ここでは、前にも述べましたが、ある製品の撤退は決めたが、事業全体は継続し、将来チャンスがあれば再び新製品を市場に投入するケースを選んだシナリオを前提にそのシナリオの実行について述べます。

 

シナリオをおさらいしますと、以下の内容になります。

(1)撤退する製品の穴埋め
(2)穴埋めする製品が決まりましたら、顧客、販売店などの関係者に良く自社の考え・立場をきちんと説明し、理解を求める

 

このシナリオの実行について述べていきます。

実行に当たって、先ず行う必要のあることは、実行部隊となる、"プロジェクトチーム”を発足することです。

このプロジェクトチームは、企画・設計・マーケティング・営業などの会社の全般的な関連部署や担当などで構成します。

これは、撤退行為自体が会社の経営活動そのものに関係するためであり、会社の事業活動全般に関わる部署や担当が共通情報を持って活動する必要があるためです。

実行するときの手順は、以下のようになります。

(1)穴埋め；代替製品の決定
(2)代替製品のメーカーとの売買契約締結
(3)顧客・販売代理店などへの周知・徹底
(4)自社製品の最終生産時期・生産台数・サービス内容の顧客・販売代理店などへの連絡と実施
(5)代替製品の販売活動の開始

 

今回は、ここまでとします。

次回は、4.撤退シナリオの実行のうち、(1)穴埋め；代替製品の決定　について述べます。

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3.撤退シナリオの作成ーその2

                                                          2007年3月3日

今回は、前回に引き続き、撤退シナリオについて説明します。

 

(2)穴埋めする製品が決まりましたら、顧客、販売店などの関係者に良く自社の考え・立場をきちんと説明し、理解を求める必要があります。

⇒ポイントは、以下の通りです。

◆先ず、自社製品の最終受注時期と出荷予定時期を十分な時間を取ってきちんと説明し、いわゆるラストバイ(Last-Buy)のアナウンスを行います。

◆自社のサービス方針に基づいて、撤退製品のアフターサービス期間やサービス用部品の供給時期を明確化し、供給をコミットする。

◆穴埋めする製品の仕様・性能・機能・値段・供給時期・供給方法などを明確化し、当該製品が撤退する製品の代わりに使用できる事をきちんと説明する。

商品の供給方法としては、他社ブランド品か自社のブランド品(他社からOEM供給を受ける)になります。

どちらの方法を取るかは、自社の置かれている状況や今後の経営方針に因ります。この点も　4.撤退シナリオの実行　や　5.撤退作成実施中の注意・確認ポイント　で述べます。

◆顧客に自社の方針、決意を明確に理解してもらうためには、自社の広告宣伝・プロモーション活動などに、他社の当該製品をきちんと組み入れ、自社製品と分け隔てなく同等に扱うことを明確なメッセージとして出し続ける努力が必要です。

今回は、ここまでとします。

次回は、4.撤退シナリオの実行　について述べます。

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3.撤退シナリオの作成ーその1

                                                  2007年2月25日

 

今回は、3.撤退シナリオの作成　について述べます。

前回までの考察で、事業撤退を決めましたら、どうやって、顧客や販売ルートなどの信用を落とさずに撤退するか、シナリオを考え、作成します。

事業撤退する時の最大のリスクは、撤退により今まで築いてきた市場での信用や事業基盤を失うか、大きく傷つけることです。

又、ある製品の市場からの撤退を決めたとしても、関連事業を継続する場合はより一層上記リスクは避ける必要があります。

ここでは、ある製品の撤退は決めたが、事業全体は継続し、将来チャンスがあれば再び新製品を市場に投入するケースを選んでシナリオを述べます。

(1)撤退する製品の穴埋め

⇒当該製品は、競合他社との協業により代替製品を確保します。
他社にとっては、今まで競合してきた製品が無くなり、更に自分の製品を販売してくれる訳ですから、反対する理由は無いと思います。

"昨日の敵は今日の友"を地で行く事業連携(アライアンス)戦略です。
私の得意技の一つです。

但し、相当な高等な技ですので、実行にあたっては注意する必要のある事が幾つかあります。

それらの事は、4.撤退シナリオの実行　や　5.撤退作成実施中の注意・確認ポイントの項で述べます。

今回の記事は、ここまでとします。

次回は、(2)項として、穴埋めする製品が決まりました後の対応事項について述べます。

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2.事業撤退を決める時の考察ポイントーその2

                                                         2007年2月17日

今回は、前回からの続きで以下の項目について述べます。

(4)売り上げ、コスト、利益　⇒Profit/Lossの現状分析と今後の予測(採算分析を含む)
(5)事業撤退した場合の他の製品への影響
(6)顧客、市場からの信頼喪失のリスクと回避策の見極め
(7)新規事業の立ち上げの可能性

(4)売り上げ、コスト、利益　⇒Profit/Lossの現状分析と今後の予測(採算分析を含む)

(1)から(3)項までの分析で、自社製品の位置づけや今後の展開の可能性について冷静な視点で見えるようになって来ました。

最後に判断する時の物差しは、売り上げや利益の経営数字です。

現在利益が出ているかどうか、今出ていても現在のやり方を続けた場合赤字に陥る可能性は無いのか、競争力のある製品を出す為の開発・設計投資に対して採算性が取れるかどうか、などの観点から数字化して見ます。

この時、現在及び将来も利益が出ない、或いは、採算が取れない事態が明確に見れる場合、事業撤退を真剣に考える必要があります。

(5)事業撤退した場合の他の製品への影響

ソリューション対応のビジネスを行っている場合、ある製品の事業から撤退すると自社の他製品の売り上げにマイナス影響が出る可能性があります。

撤退する製品が自社の中核製品である場合、一層深刻な影響が出る可能性が高いです。

ソリューションビジネスでなくても、自社で持っている製品ラインナップの幅広さが強みになっている場合、中核製品の事業撤退は大きなマイナスになる可能性があります。

この場合、当該製品の事業撤退を考える尺度の一つになるのが、ソリューションビジネスの全体、或いは、関連製品ラインナップ全体でのP/Lがマイナスになっている、即ち赤字になっているかどうかです。

赤字の場合、事業撤退を考える重要な尺度の一つになります。

事業撤退した場合のネガティブな影響を避ける方策については、3.撤退シナリオの作成　の項で述べます。

(6)顧客、市場からの信頼喪失のリスクと回避策の見極め

自社の都合だけで、当該製品の事業撤退を決めると、現在の顧客や、販売店からクレームが出され、最悪の場合、顧客や販売店から自社の他製品の購買や扱いを拒否されるリスクがあります。

このリスクが想定される場合、事業撤退を決める際、方策を考えておく必要があります。

この方策については、3.撤退シナリオの作成　の項で述べます。

(7)新規事業の立ち上げの可能性

事業撤退を決めた場合、その製品に投入していたエンジニアなどのリソースを他製品の開発・設計に振り分けるなどして、新規事業の立ち上げを行う必要があります。

事業撤退を決めた場合は、そこで終わらずに売り上げの拡大を目指して自社が得意な或いは、差異化が可能な分野での新製品投入などの方策も考えておきます。

事業の拡大無しに、企業の存続は出来ないと考えます。

今回は、ここまでとします。

次回は、3.撤退シナリオの作成　について述べます。

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2.事業撤退を決める時の考察ポイントーその1

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2007年2月11日　

　

今回は、 2.事業撤退を決める時の考察ポイント　について述べます。

事業撤退は、対応を誤ると今後ビジネスを継続出来なくなる可能性があるため、慎重に行う必要があります。

従って、事業撤退を考えるときは、以下のポイントについて検証する必要があります。

(1)対象市場の現在の状況把握と今後の予測
(2)自社製品の市場でのシェア、商品競争力と他社製品の状況と今後の展開見込み
(3)他社製品との差異化の可能性の検証と必要投資の見極め
(4)売り上げ、コスト、利益　⇒Profit/Lossの現状分析と今後の予測(採算分析を含む)
(5)事業撤退した場合の他の製品への影響
(6)顧客、市場からの信頼喪失のリスクと回避策の見極め
(7)新規事業の立ち上げの可能性

以下、各ポイント毎に注意すべき事項について述べます。

(1)対象市場の現在の状況把握と今後の予測

⇒市場規模が右上がりで伸びているとき、当然市場は拡大しています。市場が拡大している中では、現在のシェアがあまり大きくなくても、競争力のある製品が出せれば市場の拡大に従って自社製品の売り上げも伸びていく可能性があります。
要は市場の動きについて行ければ売り上げの拡大も見込めますので、事業撤退という選択肢は取らなくて良くなる可能性があります。

一方、市場規模が横ばい、或いは、右下がりの場合は、要注意です。
一般的に製品単価は下がり気味になります。自社製品のシェアが高くないと、今後の事業展開は困難さを伴う事が多いです。

(2)自社製品の市場でのシェア、商品競争力と他社製品の状況と今後の展開見込み

⇒(1)で述べましたように、市場規模が横ばい、或いは、右下がりの場合、自社製品の現行シェアや今後のシェアをどこまで伸ばせるかが、事業撤退の選択肢を考えるときの重要なポイントの一つになります。

自社製品のシェアが低く、市場に参入している企業の数が多い場合、事業の継続が難しくなる場合が多いです。

現時点で高シェアを取っている企業は、更にシェアをあげるべく競争力ある新製品を出したり、販売価格を下げる戦略を取り、競合他社に対する優位性を更に高めるよう行動します。
これは競合他社を蹴落として、市場でのプレイヤーの数を少なくして、残存者利益をエンジョイするためです。

(3)他社製品との差異化の可能性の検証と必要投資の見極め

自社製品のシェアが低い場合、シェアを高めるには競争力のある製品を市場に投入しする必要があります。

この時、市場規模が右上がりの場合は、他社に圧倒的に強い商品を出さなくてもそれなりのシェアを確保出来る可能性があります。

しかし、そうでない場合、低シェアメーカーがシェアを高めるには、相当競争力のある製品を投入しないと、起死回生とはなりません。
この場合、競争力のある製品を出せる技術力とこの開発・設計投資額を冷静に分析し、読む必要があります。

希望的楽観論で新製品の開発・設計を行うと、思わぬやけどを負うことになります。

競争力のある製品を出せる技術力が無い場合、或いは、出せるにしても巨額な投資が必要な場合、現在の事業を継続するかどうか考える必要があります。

勿論、他社と事業連携(例えば、共同開発や設計委託など)して競争力のある製品を出せる場合もありますが、この選択肢については、今まで述べてきた覚書の事例の中に記述してありますのでお読み下さい。

 

今回の記事は、ここまでとします。

次回は、(4)項以降のことについて述べます。

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1.事業撤退とは

                                                         2007年2月4日

今回は、1.事業撤退とは　について述べます。

事業撤退とは、文字通り企業が自社で展開している事業を止めて市場から姿を消すことです。
経営戦略として、現在の事業から撤退して、新規市場や新規事業に参入する事を決める必要が出て来る事があります。

しかも、現在は事業環境の変化が速く、自社の環境が変わり、売り上げ・利益の確保が難しいと判断できる時は、事業の場を変えて、新規事業・市場で勝負する事を迅速に行う必要があります。

事業撤退を考えなければならない要因は、一般的に以下のケースが想定されます。

(1)市場規模が右下がりになり、このまま事業を継続しても売り上げ・利益の維持・拡大が見込めない。このまま事業を継続すると赤字に直面する可能性が高い。

⇒このケースは、自社製品の競争力では、当該市場で1位か2位のシェアの確保が難しい下位企業の場合です。1位か2位のシェアが確保されていれば、市場が縮小してもプレーヤーの数が少なくなり、いわゆる"残存者利益"を享受できます。

(2)自社製品の競争力が弱く、赤字状態が続いており、今後当該製品の競争力強化が見込めない。

⇒市場規模が右肩上がりで伸びているときは、市場シェアが下位の企業も市場の伸びに従って売り上げの確保が出来、赤字状態からの脱却が見込めるが、市場規模が横ばいか、右下がりになったときは、赤字状態からの脱却は難しい場合です。

(3)市場規模もある程度あるが、強力な企業が参入して来たため、今まで確保していた売り上げの維持が難しく、売り上げが大きく減少する見込みである。又、競争力が取れる製品開発には大きな投資が必要であり、ROI(投資回収)の確保が難しい。

⇒これは、シェアが3位以下の下位企業に見られるケースであり、強力な企業の参入により、一気にシェアを失ってしまう場合、同じ市場での事業継続が難しくなります。

(4)市場で深刻な品質問題を起こしたり、遵守すべきコンプライアンスを怠った事により、顧客からの信頼を失った為、事業の継続が難しくなった。

⇒これは、企業としてあるまじき行為であり、顧客から拒絶されたら市場からの撤退はやむを得ません。
新規市場での参入を顧客が許してくれるのであれば、そのように対応する事が出来ます。

次回からの考察では、上記(1)から(3)項の場合を想定して、対応すべきポイントを述べていきます。

内容が難しいテーマですので、可能な限り判りやすく書くようにします。

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事業撤退について

                                                      2007年1月27日

こんにちは。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー；GBM&A　です。

今回より、事業撤退に関する課題と対応　について述べていきます。

事業撤退と事業連携は直接関係するというイメージは、一般的にはありませんが、私の場合、担当した事業撤退は全て他社との協業、即ち事業連携を活用して対応しました。

それらの経験に基づいて、事業撤退の課題と対応　について私の視点で述べていきます。

今回の話は、以下の目次に従って行って行きます。

1.事業撤退とは
2.事業撤退を決める時の考察ポイント
3.撤退シナリオの作成
4.撤退シナリオの実行
5.撤退作成実施中の注意・確認ポイント
6.撤退完了後の影響の確認
7.撤退プロジェクトの総括

私の経験で言いますと、事業撤退の場合、"B-to-B"のビジネスのほうが"B-to-C"に比べて影響が大きく、撤退のシナリオが複雑且つ完了するまでより長い時間を要する場合が多いです。

"B-to-C"の場合は、事業撤退のケースは通常単品製品の場合が多く、同様の他社製品も市場に存在する場合が多く市場への影響は限定的です。
しかし、もし当該製品に関する材料調達先などの取引企業には影響が出る場合があり、その辺は対象市場・製品により緻密な撤退作戦を行う必要があります。

ちょっと古い話になりますが、"B-to-C"の事例として、雪印乳業の場合は全社レベルの事業撤退になりましたが、これはまれなケースと考えます。

今回の私の話は、メーカーの"B-to-B"の事業撤退を例にとって説明します。

次回は、1.事業撤退とは　についてお話します。

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