日経記事；『オープンイノベーションの勘違い すれ違いを防ぐ6選』に関する考察

　　　　　　　　　　　　　　　　　2022年2月14日

皆様、

こんにちは。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー　山本　雅暁です。

 

2月14日付の日経新聞に、『オープンイノベーションの勘違い　すれ違いを防ぐ6選』のタイトルで記事が掲載されました。

 

本日は、この記事に関して考えを述べます。

本記事の冒頭部分は、以下の通りです。

『新たなサービスを生み出す「オープンイノベーション」が広がるにつれ、大企業と中小・スタートアップの間で、すれ違いによるトラブルが目立ってきています。協業を成功させる条件は何か、トラブルを防ぐにはどうしたらよいか、参考になる記事を選びました。。。』

 

私が経営支援していますベンチャー・中小企業が、新規事業立上や国内外の販路開拓・集客を行う上で、オープンイノベーション；事業連携（アライアンス）は極めて重要なツールになっています。

 

本日の記事では、ベンチャー・中小企業が大企業とオープンイノベーション；事業連携（アライアンス）を行う場合、不利な立場や条件に陥りやすくなっているとの論調で書かれています。

 

この論調の内容は、「イエス」であり、かつ、「ノー」になると考えます。

 

私が支援しています、オープンイノベーション；事業連携（アライアンス）を行う大前提は、ベンチャー・中小企業と相手先企業が、イコールパートナーシップで完全な「Win/Win」の関係になることです。

 

ベンチャー・中小企業は、大企業と比べて人的、財務的な経営資源は劣ります。これは、当然なことです。

 

だからといって、ベンチャー・中小企業が大企業より、不利な立場や条件でオープンイノベーション；事業連携（アライアンス）を行う必要は全くありません。

 

一般的に、大企業がベンチャー・中小企業とのオープンイノベーション；事業連携（アライアンス）を行うのは、相手先がもっている技術やノウハウに魅力があり、事業化を実現することが理由・要因になります。

 

一方、ベンチャー・中小企業が大企業とのオープンイノベーション；事業連携（アライアンス）を組む理由や要因は、自社の技術やノウハウをベースに事業化を実現する、販路開拓・集客を行う、製造委託先を確保する、開発・実用化や事業化の支援を受けることなどになります。

 

ここから先は、一般的なオープンイノベーション；事業連携（アライアンス）についてではなく、私が現在、および過去行ってきた経験に基づいて本件について述べます。

 

私は、IT（アプリケーションソフト、医療用途のソフトウェアなど）や製造業（電気電子機器・部品、医療機器、バイオ関連機器など）のベンチャーや中小企業を主に経営支援しています。主な支援内容は、新規事業立上や米欧アセアン地域などの海外販路開拓・集客になります。

 

ベンチャー・中小企業が新規事業を立ち上げる場合、一般的なやり方は、国内市場で当該事業を行ってから、海外展開を行う順序になります。

 

しかし、現在の日本では１５歳から６４歳までの生産年齢人口が急減少していることから、国内市場規模が縮小しており、ベンチャーや中小企業が起こす新規事業の収益拡大に結びつかないケースに直面しました。

 

必然的にこれらのベンチャー・中小企業は、米欧アセアン地域などの海外販路開拓・集客が必要不可欠なことになります。

 

また、今までの経験では、国内の中堅・大手企業は、ベンチャー・中小企業とのオープンイノベーション；事業連携（アライアンス）に対して、慎重であり各場面での意思決定に時間がかかり過ぎる傾向があります。

 

ベンチャー・中小企業は、オープンイノベーション；事業連携（アライアンス）に積極的でない、中堅・大手企業と会話しても埒が明かないので、必然的に米欧アセアン地域などの海外企業との連携・協業(アライアンス）を模索します。

 

この国内企業のオープンイノベーション；事業連携（アライアンス）に対する姿勢については、NEDO（国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開発機構）がオープンイノベーション・ベンチャー創造協議会 (JOIC) とともにまとめた、「オープンイノベーション白書　第三版」（2020年5月29日に公開）の内容から見て取れます。このオープンイノベーション白書は、下記Webサイトに掲載されています。

https://www.nedo.go.jp/library/open_innovation_hakusyo.html　

 

この白書の中で、日本企業の経営におけるイノベーションに対する取り組み状況について、以下の記述があります。

・日本企業は、欧米企業と比較し、オープンイノベーションの実施率は低い傾向

・日本企業は欧米企業と比較して、オープンイノベーションに対する予算の割合が低く、欧米企業の方がより多く資金をオープンイノベーション活動に費やしているという傾向

・日本のオープンイノベーション活動に従事する人員では、1-5名が60%と最も多く、6-10人が5%、11-20が14%、21人以上が9%となっており、欧米と比較し、人員数が少ない傾向

 

一方、オープンイノベーションの取り組みから成果とリソースを獲得している企業も、

当然存在しています。これらの企業は、以下の成果を獲得しています。

・新規事業の創出、既存事業の主益性向上など成果が出ている

・オープンイノベーション実施によって得ることのできたリソースは、新規事業のアイデア、技術提携などが挙がっている

 

私がベンチャー・中小企業を支援していて感じることは、一般的に欧米アセアン地域など

の企業は国内企業に比べて、相手企業の規模や社歴に関心をもたないことです。

 

代わりに、欧米アセアン地域などの企業は、私が支援していますベンチャー・中小企業の

技術やノウハウに大きな関心をもっており、その内容（技術などの新規性、先進性、独創

性、競争力、差異化・差別化ポイントなど）が彼らの目的に見合うものであれば積極的に

連携・協業(アライアンス)を行う傾向が高いです。

 

ここで、私が支援先に行っている、オープンイノベーション；事業連携（アライアンスの

やり方について概説します。

 

１．まず相手先とよく会話をして、お互いの立ち位置やオープンイノベーション；事業連

携（アライアンス）の目的、あるいは期待される成果などを確認する。

具体的には、メールによる会話、対面での面談などを通じて、お互いに機密情報の開示を

行わないで、コミュニケーションを行う。海外企業の場合、海外出張や海外展示会出展・

出席などの場合しか対面での会話ができない。そこで、海外企業との会話やコミュニケー

ションを行うには、対面に加えてメールでの会話、Web会議ツール（Zoom、Skype、

Meetなど）を積極的に活用した会話や会議を行うようにする。

２．お互いに「Win/Win」の成果が期待できることが確認された後に、オープンイノベー

ション；事業連携（アライアンス）を行う上での覚書を取り交わす。覚書の内容は以下の

通り。

・目的・目標

・チームメンバー

・本プロジェクトの手順とロードマップ（スケジュール）

・自社と相手先との役割分担

・コストの分担

・成果物の所有権・権利の扱い

・特許やノウハウなどの取り扱い方法や所有権、など

3．しっかりした機密保持契約（NDA）を締結する。

4．オープンイノベーション；事業連携（アライアンス）を覚書に従って実施する。

5．オープンイノベーション；事業連携（アライアンス）を実施する過程で、状況や必要

に応じて、各種契約（製造委託契約、販売委託契約、開発委託契約、など）を結ぶ。など

 

なお、ベンチャー・中小企業が中堅・大手企業とオープンイノベーション；事業連携（ア

ライアンス）を行う上で、トラブルが最も多い事項の一つが特許などの知財権の扱いで

す。

 

これについては、中小企業庁が「知的財産取引に関するガイドライン」を作成・公開して

います。詳細につきましては、下記Webサイトに掲載されています。https://www.chusho.meti.go.jp/keiei/torihiki/chizai_guideline.html　

 

よろしくお願いいたします。

 

グローバルビジネスマッチングアドバイザー　GBM&A　山本　雅暁　　

日経記事；『新興企業育成 大手が熱 プログラム4割増 ライバル共催も』に関する考察

                                                   2018年１１月１８日

皆様、
こんにちは。
グローバルビジネスマッチングアドバイザー　山本　雅暁です。

１１月１８日付の日経新聞に、『新興企業育成 大手が熱 プログラム4割増 ライバル共催も』のタイトルで記事が掲載されました。

本日は、この記事に関して考えを述べます。

記事の冒頭部分は、以下の通りです。

『新事業の創出に向けて大企業がスタートアップ企業を育成する動きが増えている。2018年に育成プログラムを実施する企業は約130社と2年前の2.6倍になる見通し。効率よく協業相手を見つけるため、大手の競合企業が育成事業を共催するケースも出てきた。ただ実際に協業に至るケースは少なく、スタートアップの間では冷めた見方も出始めている。。。』

この記事の中で述べられていることは、「アクセラレーター」の仕組みを活用して、中堅・大手企業がベンチャー企業の成長を支援するやり方です。

「アクセラレーター」の意味は、ベンチャーが始めている新規事業立上の成長速度を「加速させる」ことになります。

中堅・大手企業がベンチャー企業を支援する仕組みには、「インキュベーション」があります。

「インキュベーション」は、一般的には資金の援助および、作業スペースの提供や事務・経理といった経営指導など多岐に渡って一定期間サポートを継続するやり方です。

「アクセラレーター」は、より短い期間、たとえば、３カ月や６カ月などに区切って、新規事業の成長速度を加速させる支援になります。

両方のやり方についての説明は、下記Webサイトの情報が参考情報の一つになります。
「【2018年版】 アクセラレーター と インキュベーター 違い とまとめ 一覧 13選」
https://sugu.site/venture/accelerate_incubate

以前、私の支援先企業が大手企業が主催するアクセラレーターのイベントに参加しました。

このときに、この支援先企業は、違和感を感じたようです。

アクセラレーターの仕組みは、米シリコンバレーにて生まれました。ここでのアクセラレーターのイベントでは、ベンチャー企業は、どのような形でビジネスモデルを構築して、事業収益確保・拡大を図るかを、明確に説明できることが、支援を受ける条件になります。

ベンチャー企業の求められるのは、既存企業が行っていない事業分野での画期的なやり方や、既存事業分野では、他社が真似できない技術・ノウハウで、競争に打ち勝つことができる仕組みづくりなどが求められます。

日本でのアクセラレーターのイベントでは、最近、多くの中堅・大手企業が主催したり、参加するようになっています。

これは、多くの国内企業が自社単独では、新規の事業展開を行うことが難しいので、ベンチャー企業との連携・協業(アライアンス）、つまりオープンイノベーションのやり方で、活路を見出したいとの熱意をもっていることによります。

しかし、私の支援先企業が参加したアクセラレーターのイベントでは、参加した多くの国内企業が、単なる聞き役に徹底しており、新規事業拡大を共に、短期間で行う意欲が低く、ガッカリしました。

この企業は、この後、現在までどのアクセラレーターのイベントに参加しておりません。

私は、今まで数多くのベンチャーや中小企業と、中堅・大手企業との連携・協業(アライアンス）、ベンチャーや中小企業同士の連携・協業(アライアンス）を支援してきました。

その経験からも、上記するアクセラレーターのイベントにおける、中堅・大手企業の姿勢は創造できます。

私は、最近、中小企業の新規事業立上時に、米欧企業との積極的な連携・協業(アライアンス）を行うやり方を取り入れています。

これは、国内の中堅・大手企業と会話するよりも、連携・協業(アライアンス）を組めるか、組めないか、支援を受ける・受けないの結論が、迅速に得られることにあります。

まだ数回ですが、米シリコンバレーで行われるアクセラレーターのイベントに参加する企業の支援も行いました。

このアクセラレーターのイベントに参加すると、多くの米国企業から厳しいコメントや指摘を多く受けます。

確かにこのようなコメントや指摘を受けると、多くの場合、へこみます。しかし、彼らの指摘やコメントは、当方の不明確な部分をとらえており、新規事業立ち上げ時の弱点理解につながります。

一般的に、シリコンバレーでのアクセラレーターのイベントでは、ベンチャーや中小企業の技術的なやり方や内容には興味がなく、当方のビジネスモデルの新規性や差別化・差異化ポイントなどの有無と、対象市場の大きさを含めて、事業収益を確保・拡大するやり方が、明確であり合理的なことです。

このビジネスモデルの実現性の確認が、実際に短期間で行う「仮説検証」になります。

米国の支援企業は、この短期間で行う「仮説検証」を支援してくれるのです。

私の支援先企業は、例外なく、海外向けの英語版Webサイトをもっており、積極的に情報発信をしています。

情報発信の目的は、米欧市場での販路開拓・集客と、連携・協業(アライアンス）を組む相手；パートナー募集を行うことにあります。

何社かは、自社の英語版Webサイトのコンテンツに興味をもった海外企業と会話を行って、連携・協業(アライアンス）を組むことにつながっています。

また、米シリコンバレーでのアクセラレーターのイベントに招待された企業もあります。

また、米欧企業の連携・協業(アライアンス）先を見つけるやり方の一つに、有力な展示会に出展して、関心のある企業とのビジネスミーティングをもつことがあります。

もちろん、海外展示会への出展は、多額のコストがかかりますので、費用対効果を最大化するために、展示会選びと入念な事前準備が必要になります。

国内のベンチャーや中小企業は、自社の状況に応じて、最適なやり方で、自社の新規事業の立ち上げを加速させる、アクセラレーターのやり方で、行うことが重要であり、必要です。

よろしくお願いいたします。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー　GBM&A　山本　雅暁

11.他社との共同設計の展開；(10)共同設計の対象となる部品自体の扱い

                                                               2006年10月6日

今回は、(G)共同設計の対象となる部品自体の扱い　について述べます。

ここでのポイントは、相手先と共同で設計した部品の扱い方法を明確化しておくことです。

具体的には、以下の内容について明確化します。

　　A.部品の改良/バージョンアップの方法(ファームウエアなど)
　　B.生産/調達方法(調達コストを含む)
　　C.売値を含む部品の外販の可能性、など

A.部品の改良/ファームウエア・ソフトウエアのバージョンアップ

◆相手先との合意事項にもよりますが、今回の共同設計が一回限りの協業で終わるのであれば、お互いに共同設計した部品を使い、必要に応じて自社で改良や、ファームウエア・ソフトウエアのバージョンアップを行う、とします。

◆今後とも相手先と協業しながら改良などを加えて当該部品を使い続けて行く場合、変更方法、相手先への変更内容の事前通知、変更後の性能確認などについて、相手先と合意を取っておきます。

◆勿論、(E)当該部品の所有権/権利(06年9月27日付け)で述べましたように所有権が自社に移っている場合は、自社の裁量で全て行えます。

 

B.生産/調達方法(調達コストを含む)

◆共同設計した部品の生産/調達方法について相手先と確認しておきます。

●当該部品をお互いに独自に生産して行く方法があります。この場合、改良もお互いに独自で行っていく事になります。

●生産をどちらかの会社で行う場合、A項の改良への対応方法、受注、生産、配送、などの商流・物流方法について明確化します。
売値も事前に確認・合意しておきます。

●当該部品の生産を第三者に委託する場合、所有権が相手先と折半して持つ時は、共同で上記に述べました生産/調達方法を決めて、生産コストの低減化を目指します。
部品の所有権が自社にある場合、全て自社で決める事が出来ます。

C.売値を含む部品の外販の可能性

◆共同設計した部品を外販する場合、所有権が相手先と折半している場合、売値、生産コスト、販売方法、部品の改良方法などについて合意を取ります。

外販すると生産量が増えるため、自社や相手先がお互いの製品に使用する場合のコストは安くなりますので、コスト還元方法についても確認し、明確化
します。

◆外販する場合は、覚書に加えて別途、当該部品の生産、改良、販売などを規定した契約書を結んだ方が良いです。
この契約書には、第三者への売値や自社使用分のコストなども盛り込んでおきます。

 

今回で、コスト削減を目的とした"他社との部品の共同設計"を例にした、事業連携先の選定実施　についての記事は、一応終了します。

次回からは、今回の記事でも触れました、他者との事業連携行為で必要不可欠な各種契約行為のポイントについて述べて行きます。

今回の記事について、ご関心或いはご質問がある方は、私まで下記アドレスにeメールにてご連絡下さい。

　[e-mail]

私は、すぐにはご回答出来ない場合もありますが、24時間以内にはご連絡します。

よろしく御願いします。

以上、

10. 他社との共同設計の展開；(9)特許・ノウハウの取り扱い方法/所有権

                                                                      2006年9月30日

今回は、(F)特許・ノウハウの取り扱い方法/所有権　について述べます。

このポイントも、部品の共同設計作業を相手先と行う時に、事前にしっかりと押さえておかなければならない事項です。

特許・ノウハウは、どの製造業者にとっても、大事な知的財産であり、他社と差異化を図るための経営力の源泉の一つです。

従って、相手先と共同設計を行うのに際し、きちんと相手先と会話を行って、同意を取っておきます。

明確にするポイントは、以下の通りです。

A.共同作業開始前に、自社及び相手先が所有していた特許・ノウハウの所有権

B.共同作業の過程で生まれた特許・ノウハウの所有権

C.共同作業の過程で生まれた特許・ノウハウのお互いの使用条件

D.第三者に共同作業の過程で生まれた特許・ノウハウのライセンス条件

 

上記4つのポイントについて、おさえておかなければならない事は次の通りです。

 

A.共同作業開始前に、自社及び相手先が所有していた特許・ノウハウの所有権

⇒お互いの所有権を認める。

⇒相手先の特許・ノウハウを使用する場合の条件をC項と共に明確化する。

 

B.共同作業の過程で生まれた特許・ノウハウの所有権

⇒所有権を決めるのには幾つかの方法があります。

例えば、当該特許・ノウハウ作成に貢献した度合いなどで配分を決める。 但し、実際には自社と相手先の貢献度合いを客観的に測ることは難しく、下手をすると、合意が得られないばかりか、感情的なしこりを残す事態もあります。

そこで、お勧めしたいのは、当該知的財産を折半する(50：50)とする事です。これが一番、もめない方法ですよ。(私の一押しの方法です！！）

 

C.共同作業の過程で生まれた特許・ノウハウのお互いの使用条件

⇒B項で所有権を折半した場合、お互いの使用条件は無償とします。

この場合、A項のお互いが共同作業前から持っていた特許・ノウハウの使用条件も含めて、すべての関連する知的財産をお互いに無償で使えるようにする”クロスライセンス”にする方法があります。(これが一番簡単で実用的です！！）

 

D.第三者に共同作業の過程で生まれた特許・ノウハウのライセンス条件

⇒お互いの所有権が50：50の場合、自社、相手先ともお互いの事前了解を得た上で、第三者にライセンス供与出来るようにします。

但し、ライセンス条件(ライセンス料率など)は、両者で事前に合意しておきどちらがライセンスしても第三者からのライセンス収入は、折半するようにしておきます。

 

上記AからD項のポイントや内容は、当然の事として"覚書"の中で明確化しておきます。

 

次回は、(G)共同設計の対象となる部品自体の扱い　について述べます。

 

今回の記事について、ご関心或いはご質問がある方は、私まで下記アドレスにeメールにてご連絡下さい。 　

 

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私は、すぐにはご回答出来ない場合もありますが、24時間以内にはご連絡します。

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9.他社との共同設計の展開；(8)当該部品の所有権/権利

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2006年9月27日

今回は、(E)当該部品の所有権/権利　について述べます。

ここでのポイントは、相手先と共同開発しました部品の所有権/権利の明確化です。

具体的には、所有権/権利については以下のケースが想定されます。

 

◆ケース1；

・所有権：自社がお金を払って当該部品の所有権を買い取る。(所有権を自社にする。）

・権利：相手先が当該部品を使用する時の使用条件を自社で決められる。
　　　　⇒所有権を買い取った金額とのトレードオフの関係になりますが、安く所有権を買う代わりに、相手先には無償かきわめて安い条件で使用許諾する方法があります。

　　　　他社(第三者)が使用したい場合、自社にて使用許諾条件を決められる。

 

◆ケース2；

・所有権：相手先と自社で所有権を折半する。

・権利；他社(第三者)が使用したい場合、相手先の了解・同意を取った上で使用許諾条件を決める。

 

◆ケース3；

・所有権：相手先に所有権を売る。

・権利：自社の使用条件は、無償かきわめて安い条件で使用出来るように相手先の合意を取っておく。

上記ケースの中で、どのケースを選択するかは、自社の経営方針と相手先との協業のやり方を含めて決める事になります。

この所有権と権利は、何回も述べている"覚書"の中で明確化しておきます。

次回は、(F)特許・ノウハウの取り扱い方法/所有権　について述べます。

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8.他社との共同設計の展開；(7)設計コストの分担

                                                                     2006年9月24日

今回は、設計期間の短縮を目的にした部品の共同設計の連携先候補選定を例にとって、(D)設計コストの分担　について述べます。

一般的に、設計コストは、自社と相手先で各々の活動で要したコストはそれぞれで負担する事になります。

ここでのポイントは、共同設計プロジェクト進行中に生じる可能性のある、設計変更やスケジュール遅れなどのプロジェクト運営に影響を与えるケースが生じた場合に発生するコスト増への対応です。

設計変更やスケジュール遅れは、双方にとって設計コストの増加につながります。

相手側の要因で遅れた場合、自社側で増加するコスト負担を相手先にカバーしてもらうのかどうか、自社側の理由で変更したり、遅れる場合も含めて、共同設計を始める前に負担の仕方を決めておきます。

この負担の仕方も、以前に述べました"覚書"の中に盛り込んでおきます。

但し、このコスト負担は、直接お金に絡む事なので、"覚書"締結の時点でもめる事態もあります。

この場合は、"覚書"では大幅にプロジェクトに影響がある場合について、責任がある側が当該コストを負担するとの約束事を決めておきます。

同時に、そのような場面に遭遇した場合には、ケースバイケースで両者は誠意をもって対応を協議すると、決めておく方法があります。

プロジェクトがスタートして、お互いの信頼感が醸成出来ていると上記の様な事態が発生してもコスト増は折半しようとかの解決策が自然に出て来ます。これは、私の経験からも実証済みです。

従って、私の経験では、"覚書"では両者が誠意をもって対応を協議する、としておくケーが多いです。
海外のメーカーとの"覚書"では、厳格に決めておいた方が良いです。

話はちょっとずれますが、私の経験を踏まえて申し上げますと、他社との共同作業が上手く行くかどうかは、如何に相手先との会話を密に行って、お互いの信頼感を構築・醸成できるかにかかっています。

相手の力を借りるとの目的を最優先に出し過ぎると、相手との"Win-Win"スキームが構築出来ずに、信頼感も醸成できない事になりかねません。

このような連携作業の実行上のポイントは、別途、"事業連携に実行"の欄で述べて行きますね。

次回は、(E)当該部品の所有権/権利　について述べます。

今回の記事について、ご関心或いはご質問がある方は、私まで下記アドレスにeメールにてご連絡下さい。

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7.他社との共同設計の展開；(6)当該部品の設計評価方法

                                                                 2006年9月21日

今回は、設計期間の短縮を目的にした部品の共同設計の連携先候補選定を例にとって　(C)当該部品の設計評価方法　のポイントについて述べます。

相手先と、部品の共同設計のロードマップ(スケジュール)を検討・策定するとき、共同作業の成果を評価し、作業の進捗度、設計作業の方向性や方法などの確認を行うためのステップを設けます。

この共同作業の成果を評価するタイミングは、設計活動の途中と最終成果物が出たときになります。

途中経過で行う設計評価の回数は、設計期間の長さと複雑さで決められます。通常のケースでは、多くて3回位までです。

この途中経過で行う評価と最終成果物が出たときの評価について、事前に双方の共通理解のもと、評価方法やその結果に基づく対応方法をロードマップ策定時に明確化しておきます。

この評価結果に基づいて、それまでの設計作業の成果や今後の作業の進め方の検討・確認を行ったり、最終成果物の確認を行いますので、この評価方法やその結果に基づく対応方法についても、2006年9月9日付け　(3)連携先との共同プロジェクトの活動方法や注意すべき点　で述べました"覚書"に盛り込みます。

設計途中での評価結果によっては、共同作業の方向性や、作業自体の存続について影響が出ますので、設計評価方法 について明確化しておくことが必要です。

最終成果物の評価結果に基づき、共同設計作業の成果が目標通りになったかどうか判断されますので、この評価方法についても双方の共通理解のもとに、明確化しておくことは肝要です。

次回は、(D)設計コストの分担　について述べます。

今回の記事について、ご関心或いはご質問がある方は、私まで下記アドレスにeメールにてご連絡下さい。

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6.他社との共同設計の展開；(5)自社と相手先の役割分担

                                                                  2006年9月17日

今回は、設計期間の短縮を目的にした部品の共同設計の連携先候補選定を例にとって　(B)自社と相手先の役割分担　のポイントについて述べます。

自社と相手先で共同設計を行う場合、具体的な活動に入る前に十分に会話を行い、お互いの役割分担について十分な理解と同意を取り付けおく必要があります。

先ず、役割分担を明確化する上で大事な事は、自社と相手先の共同設計作業における、お互いの設計要求を出し合って明確化しておく事です。

お互いの設計要求を明確化する事により、それらの設計要求を満たすために必要な行動・ステップがエンジニア同士の会話により具体的に描く事が出来るようになります。

次に考えなければならないポイントは、設計要求を満たす為に必要な行動・ステップの洗い出しです。

この洗い出しの過程で、各行動は、次の三つの分類に分けて明確化する事になります。

◆自社独自の作業
◆相手先独自の作業
◆共同で行う作業

これらの三つの作業を順序だてて時間軸を含めて描くのが、(A )の設計ロードマップ(スケジュール)です。

三つの作業内容と各々の作業から生まれる成果を明確化し、次のステップにつなげて行けるようにシーケンシャルに各作業を順序だてます。

各作業内容と各々の作業に要する時間を推定し、設計ロードマップを描きますので、実際の作業が想定通りに行かなかった場合の対応(リスクヘッジ）もおさえておく事が必要です。

お互いの立場を尊重しながら、合意しました役割をきちんと分担して行いながら、計画通りに行かなかった場合は、双方で十分な会話を行ってどうしたらスケジュールを維持しながら作業を継続するか考え・回答を出して行きます。

必要があれば、役割分担の内容を見直します。

ここでの、キーは十分な会話・コミュニケーションです。

他人同士の会社が共同作業を行うのですから、相手の立場を尊重しながらの十分な会話を維持・継続する事です。

次回は、(C)当該部品の設計評価方法　について述べます。

今回の記事について、ご関心或いはご質問がある方は、私まで下記アドレスにeメールにてご連絡下さい。

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よろしく御願いします。

以上、

 

5.他社との共同設計の展開；(4)部品設計のロードマップ策定時の注意点

                                                          2006年9月13日

今回から、設計期間の短縮を目的にした部品の共同設計の連携先候補選定を例にとって、考慮する下記7つの項目について、(A)から順番に各項目に対するポイントを述べて行きます。

(A)部品設計のロードマップ(スケジュール)
(B)自社と相手先の役割分担
(C)当該部品の設計評価方法
(D)設計コストの分担
(E)当該部品の所有権/権利
(F)特許・ノウハウの取り扱い方法/所有権
(G)当該部品の扱い
　　●部品の改良/バージョンアップの方法(ファームウエアなど)
　　●生産/調達方法(調達コストを含む)
　　●売値を含む部品の外販の可能性、など

(A)部品設計のロードマップ(スケジュール)

他社と部品を共同設計する場合、お互いにかけられるコストと時間に制限があります。

自社の連携目的は、設計期間の短縮ですので、相手先の目的・状況を確認しながら、技術検証内容に基づき最短で共同設計出来るスケジュールの策定を目指します。

対象部品にもよりますが、設計期間は3ヶ月から6ヶ月の短期決戦型として短期間で成果がでるようにした方がプロジェクトを運営しやすいです。

全体のスケジュールを考えるとき、先ず行う事は、共同作業の内容を自社と相手先との間で共同で検討・設計する部分、自社・相手先で独自に検討・設計を進める部分を明確化することです。

これらの明確化された各部分(コンポーネント)を組み合わせて、全体のスジュールを策定します。

各コンポーネントの順番決めと、次のステップに移るときのチェックポイントを明確化しておくことも大事です。

また、プロジェクト全体の進捗状況を確認し、調整するための確認ポイントも全体のスケジュールの中に組み入れておきます。
各コンポーネントの設計作業が遅れた場合も想定し、スケジュール全体の遅れにつながらないようにする為にも、この確認ポイントの設定は必須です。

スケジュール策定は、相手先との意思疎通を十分に行う必要があります。
そのために、スケジュール検討は、自社と相手先のエンジニアで会議などを頻繁に開催して技術的な詰めを行い、共通理解を持って双方が合意できるものにします。

不明解な部分を残さないようにして、全体のスケジュール策定を行うようにする事が肝要です。

次回は、(B)自社と相手先の役割分担　について述べます。

今回の記事について、ご関心或いはご質問がある方は、私まで下記アドレスにeメールにてご連絡下さい。

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よろしく御願いします。

以上、

4.他社との共同設計の展開；(3)連携先との共同プロジェクトの活動方法や注意すべき点

 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2006年9月9日

前回までの記事でコストダウンを目的にした共同設計の連携先候補選定について述べてきました。

今回は、(3)連携先との共同プロジェクトの活動方法や注意すべき点　について述べます。

・先ず、連携先或いは連携先候補と共同設計の可能性や効果を探って行く場合、相手は”他人”である事を常に意識しておく必要があります。

・自社から相手先に共同設計の提案をする場合、本プロジェクトの成果を実効あるものにするには、自社側がイニチアチブを取って共同作業を推進する必要があります。

上記二つの注意ポイントを確実に抑えた活動方法について述べます。

前回(06年9月4日付け)の記事で、(1)から(7)項の連携スキームについて述べました。

1.このスキームを実行するに際して、相手側と協議して共同のプロジェクトチームを発足させます。

このプロジェクトチームには、両社側にプロジェクトリーダーと事務局をおきます。実質的にプロジェクトは、リーダーと事務局が取り仕切って運営されます。

このリーダーと事務局担当の選任がこのプロジェクトが上手く行くための重要な要因の一つとなります。
もし自社内に適当な人がいない場合、部外者(例えば、ビジネスコンサルタントなど)に委託する方法もあります。

2.相手側とプロジェクトチームを発足した後に、(1)から(7)までを討議、確認し、合意した内容を両社の"覚書"として作成します。

この"覚書"には、(1)から(7)までの項目に加えて、下記項目を加えます。

これは、共同プロジェクトが何らかの理由で終了せざるをえなかった時や、期待した成果が出なくてプロジェクトを中断した場合の、プロジェクトの扱いに関する取り決めです。

(8)プロジェクトを中断、終了する場合の扱い事項

・お互いに取り交わした秘密情報の扱い
・自社、相手先の特許・ノウハウの扱い(所有権を含む)
・今まで共同で設計してきた成果物の扱い(所有権を含む)
・活動に要したコストの分担、など

3.この"覚書"を取り交わしてから、相手先と具体的な活動に入ります。

幾つかの協業活動を見ていますと、(1)から(8)項までの検証や検討を行わずに、相手と上手く行きそうだと"感覚的"に判断して、あいまいな形でスタートするケースがあります。

しかし、自社も相手先もコストやリソースを投入して活動を行うわけですから、あいまいなままで実施すると後で成果の分配や中断した時の対応方法でもめる事になります。

"覚書"を作成する手間を嫌がる経営者の方もいますが、これを怠ってはいけません。ご自身や御社のスタッフが出来なければ、1項で述べました様に外部のコンサルタントなどを活用する方法もあります。

4.もう一つ大事な事は、お互いにeメール等でやり取りした事は、きちんと記録として残す事です。

また、電話で緊急な事を確認した場合は、電話会話の内容を他のメンバーとも共有し、記録保存するため相手と合意した内容でメモ書きとして残す事も必要です。
このため、電話した後にeメールで会話内容を確認しあっておく方法をお勧めしています。

5.会議などで検討した結果は、必ず議事録を発行し、両社合意事項として記録を残すようにします。

ご参考までに、私は上記で述べましたプロジェクト推進、"覚書"などの作成についての代行業務も承っています。

 

次回から、(1)から(8)項までの各項に対するポイントについて述べます。

 

今回の記事について、ご関心或いはご質問がある方は、私まで下記アドレスにeメールにてご連絡下さい。

　[e-mail]

私は、すぐにはご回答出来ない場合もありますが、24時間以内にはご連絡します。

よろしく御願いします。

以上、