緩やかな事業連携・連合に関する考察

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2010年５月２日 

こんにちは。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

最近、日経新聞記事の中で、日産、ルノー、ダイムラー連合に関する記事が掲載されています。
例えば、2010年４月７付の記事です。
URL；http://www.nikkei.com/news/headline/related-article/g=96958A9C93819691E2E5E2E2E78DE2E5E2E6E0E2E3E29C9CEAE2E2E2;bm=96958A9C93819691E2E5E2E2E18DE2E5E2E6E0E2E3E29C9CEAE2E2E2

上記Webサイトの記事では、以下の内容が記載されている。

「今回の連合は、小型車部門「スマート」の不振にあえぐ独ダイムラーが昨春、ルノーに提携を申し入れたのが発端。業務提携では「スマート」とルノーの小型車「トゥインゴ」の次期モデルの共同開発が、大きな柱となっている。小型車を得意とするルノーのノウハウを、ダイムラーが取り込む形となる。

大型の高級車だけでは成長を望めないとの危機感がダイムラーの背中を押した。

両陣営が世界各地に持つ拠点で車両・エンジンの相互生産も進め、工場稼働率を高める。日産、ルノー両社は「今後５年間で20億ユーロ（2500億円）のコスト削減効果」（ゴーン社長）を見込む。」

今までの自動車メーカーのM&Aや連携・連合の案件と比べて、実利的な目的・成果がより明確化されており、三者のWin/Win/Win構築が意識されている印象を持ちます。

私の今までの経験では、トップ同士が合意して連携を決めた場合、その時点でトップが具体的な成果を意識しているかどうかがその後の動きに大きな影響を与えると思います。

良くありがちなのが、何となく「仲良くしたいから」、「仲良くしておいた方が良いから」などのあいまいな目的・理由で連携を始めるケースです。

また、一方的に果実を得たいという“不純”な理由で他社との連携を行うケースも上手く行かないケースになります。これは、相手方にとっては、ハッピーでないためです。

上記の「仲良くしたいから」、「仲良くしておいた方が良いから」などの目的・理由で始めた場合、通常、トップから連携・連合の目的・成果を考えろと言う指示が出される事もあるようです。

これは、本末転倒です。

他社との連携・連合は、お互いに、始める前に「Win/Win」が成り立つかどうか、慎重に検討することが必要です。何故なら、連携・連合を行うには自社の経営資源を使うからです。貴重な経営ノウハウや知的財産（特許など）を相手側に提供したり、自社の人的パワーも相当使う可能性があります。

このWin/Win関係が両者あるいは３者で確認できれば、トップのリーダーシップのもとに、プロジェクトリーダーを決めてプロジェクトチームを発足させて動き出します。この時に大事なことは、スケジュールを明確化して、所定の期日までに具体的な成果を出せるように動くことです。

具体的な成果が出れば、両者あるいは３者間の信頼感が高まり、より価値のある成果が期待できる連携・連合に進める可能性があります。

逆に、具体的な成果が見えなければ、さっさとそのような連携・連合は止めるべきです。
時間とコストの無駄になるからです。

また、トップが具体的な成果（期待効果）を見いだせていても、具体的な成果が出にくい場合は、社内でその期待効果が共有化されていない可能性があります。
この事を解決するには、トップ自ら自分の言葉で成果（期待効果）を社員に説明し共通認識を持ってもらうと共に、自分の考え・価値観を共有してくれるプロジェクトリーダーを選んで、プロジェクトチームを発足させる必要があります。

具体的なやり方については、「コスト削減を目的とした"他社との部品の共同設計"を例にした、事業連携先の選定実施」の事例でブログをシリーズ化して書いてますので、ご興味があればご参照ください。

URL；http://bzsupport.blog.so-net.ne.jp/archive/c351379-2
　　 http://bzsupport.blog.so-net.ne.jp/archive/c351379-1　

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

何故事業連携が必要なの？ーその7

                                                                      2006年6月3日

今回も部品レベルでの事業連携について述べる予定でしたが、今週に興味ある記事を読む事が出来ましたので、その記事に関して私の思うところを述べます。

この記事は、5月30日付けの日経新聞に掲載されていたものです。

5月29日に発表されたNECの経営戦略説明会で、ＮＥＣの矢野薫社長は、携帯電話の端末開発で松下電器産業と協業のための具体的な検討に入ることで合意したと発表しました。同時に「両社のブランドを生かしながらスケールメリットを出す」と述べ、国内市場向け端末を中心に競争力を高める狙いを語られました。

この記事から興味がありますのは、NECが松下電器との連携についてどの面からにプラスになるかと判断し、決定したかと言うことです。

矢野社長は、プレス発表の中で”両社のブランドを残したまま開発のほとんどを共同で行うことなどで開発期間や経費を削減できる。主要部品の共通化もコストメリットが出せる。”と述べられています。

確かに、この事は私が今までブログで述べてきました、開発や設計の事業連携で開発期間の短縮や開発、設計コストの削減につながると思います。

現在の国内携帯電話市場では、NECが15.8％、松下電器が16.1％のシェアを持ち、各々シェアは前年比2.8％、1.2％下げています。

ご存知の様に日本の携帯電話市場は飽和状態にあり、且つ、顧客が多機能・高性能化を指向しているため、常に最新機種を投入しなければならない状況になっています。

この市場環境化で、NECが松下電器との開発・設計協業で更にプラスとなるWin/Winスキームを見出しているのか記事内容からは読めません。

発表はされませんでしたが、もし今回の連携が日本市場での覇者になりことにつながり、その先には世界市場でのシェア拡大につながる道筋が既に両社で描かれていれば、今回の事業連携は両社にとって大きな経営基盤強化につながると思います。

この道筋が描かれていれば、”NEC・松下電器の強者連合”で日本だけでなく世界を相手に大きなビジネス拡大が可能になると考えますし、事業連携を行う醍醐味だと思います。

NEC1社では差異化のある部品や製品の開発、設計が困難でも、松下電器との連携で、日本及び世界を席巻できる競争力のあるものが出来れば、大変素晴らしい事だと思いますし、この観点からNECが事業連携に踏み切っていることを期待しています。

私は、今回の両社の事業連携がコスト削減だけでなく、世界を相手に競争力のある携帯電話を開発、設計する事につながるものである事を強く期待したいです。

今後、両社の動きについて注目して行きます。
もし最新状況が判りましたら、このブログでアップデートしていきたいと考えています。

日本の携帯電話メーカーが今回の様な事業連携を通じて競争力を強化して、世界で大きなシェアが取れるようになると良いですね。

今回の記事について、ご関心或いはご質問がある方は、私まで下記アドレスにメールにてご連絡下さい。

　[e-mail]

私は、すぐにはご回答出来ない場合もありますが、24時間以内にはご連絡します。

よろしく御願いします。

以上、

何故事業連携が必要なの？ーその6

                                                              2006年5月28日

 

今回は、部品レベルでの事業連携例について述べます。

部品レベルの事業連携もプロトコルやフォーマット連携と同様に、他社多様な事例があります。

部品メーカーの中小製造業者の場合、セットメーカーと”Win-Win"スキームを構築するためのキーワードは、　差異化可能な技術・部品の供給　です。

 

例えば、日経エレクトロニクス(2006年3月13日付け)では、以下のケースが紹介されています。

記事タイトル；”レーザ光源のリアプロ実現に向け，セイコーエプソンが米国企業と共同開発へ”

セイコーエプソンは，米Novalux，Inc.とプロジェクタ向けレーザ光源の共同開発の契約を締結した（ニュース・リリース）。セイコーエプソンが保有するプロジェクタ技術や精密加工技術と，Novalux社が保有するレーザ技術を組み合わせることで，「既存のレーザの3倍に当たる出力の実現を目指す」（セイコーエプソン）という。セイコーエプソンは，このレーザを利用することで，高圧水銀（UHP）ランプを利用する現行のリアプロに対し，色再現範囲や寿命などに優れた製品の実用化を図る。

Novalux社が保有するのは，「NECSEL」と呼ぶ面発光型のレーザ技術である。このレーザ技術は「一般的な面発光型半導体レーザ（VCSEL）に比べて，高出力である特徴を備える」（同社 Chairmam and CEOのJean?Michel Pelaprat氏）という。

 

上記の事例は、Novalux社が保有するより高出力化が可能なレーザ技術をセイコーエプソン製品に取り込んで、差異化可能な製品を実現する、”Win/Win”スキームが構築されているケースです。

Novalux社は、当該デバイスをセイコーエプソンに販売するか、或いは技術の製品への使用や当該技術を使った製品の販売に対する許諾に対するライセンス収入が得られるビジネススキームを持てるのではないかと思います。

また、同社は、もしセイコーエプソンと非独占的私用契約を結んでいれば、他社に対する供与も可能ですね。

上記の例は、メーカーが他社の部品に対して、差異化が可能な場合、セットメーカーと共にビジネスの拡大が享受できるものです。

また、セットメーカー側も、自社製品の競争力強化につながる部品メーカーとの戦略的連携は必要で、お互いの信頼関係が構築できれば、セットメーカーと部品メーカー間で両者の技術開発ロードマップ情報を交換して、開発・設計・生産の時間軸を共有し、共に市場でビジネスを享受できる”Win/Win"スキームになります。

 

例えば、私もセットメーカーの立場から、部品メーカーとコアデバイスの共同開発/設計を推進しており、売上拡大につながれば共においしい果実を享受できますし、そうなるようプロジェクトを動かしています。

上述しましたように、部品レベルでの連携のキーは、技術や部品供給側が、セットメーカー製品の差異化を可能とするものを供給できるか否かです。

中小企業製造業の場合、液晶パネルの業界の様に、多額の投資を行って液晶パネル部材大型化と低価格化を加速すると言った展開は難しいです。

ある特定の技術・部品分野での差異化が可能なものを持っているかどうかが、キーになります。

次回の記事では、一社で差異化が可能な技術・部品を構築する事が難しい場合の対応や部品メーカーがセットメーカーと付き合う時のポイント等について、事業連携の観点から述べます。

今回の記事について、ご関心或いはご質問がある方は、私まで下記アドレスにメールにてご連絡下さい。

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何故事業連携が必要なの？ーその5

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2006年5月20日

前回は、設計プロセス中の事業連携のうち、フォーマットやプロトコルを活用した連携について述べました。

フォーマットやプロトコルの他社或いは業界への開示は、自社製品のビジネスを拡大し易い環境を作り上げる事の為に行うケースがあります。

共通のフォーマットやプロトコルを他社や業界が採用してくれると、安いコストで製品設計や生産が可能になったり、お客が安心して購入してくれると言ったメリットが期待できます。

この時に、他社や業界が自社のフォーマットやプロトコルを採用するメリットを感じてくれるか否かがポイントになります。

 

例えば、前回の記事で述べましたVTRの事例で共通のフォーマットであれば、市場が拡大し安心して投資できるので、他社や業界もメリットを感じてくれます。

例えば、自社が持っているフォーマットやプロトコルに技術的優位性があり、他社や業界も採用してくれると、新規市場の開拓や市場の拡大につながると判断してくれれば、必ず相手側は賛同してくれます。

この時に重要なのは、いくら自分たちが相手にとってもメリットがあるはずだと考えていても、相手が同じ理解になるとは限りません。

相手が自社の提案に乗ってもらうためには、相手にとってビジネス的なメリットがどのくらいあるかが見えるようにする事が大事です。

例えば、自社の利益を多少犠牲にしても或いはフォーマットやプロトコルの開発を相手の為に行ってあげる。

相手側は、開発や設計コストの削減につながり、市場が大きくなるのであれば、賛成しないはずはありません。

具体的なケースは、多種多様にあるため、ここではケース毎の事例は申し上げられません。

この分野では、私も幾つかの経験を積んでいますので、この記事をお読みになった方で、もっと詳細な質問やご相談事があれば、本記事の下方に記載されていますアドレスにメールにてご連絡下さい。

 

例えば、自社が開発したプロトコルを殆どただ同然で他社製品への実装まで含めて支援し、相手とのハッピーな関係を構築する。

同時に、相手はこのプロトコルの使用無しにはビジネスが維持できなくなる様なケースでは、自社がこのプロトコル使用に関するライセンス契約をこの相手と結んでいれば、ライセンス収入が期待できます。

このうな事業モデルも具体例としてあります。

フォーマットやプロトコルを開示して、相手とハッピーな関係を構築し、共にビジネスをエンジョイして行く為には、自社は単に開示するだけでなく、相手が採用しやすい環境を無償若しくは安いコストで作ってあげる工夫もあった方が成功しやすいようです。

次回は、部品レベルでの事業連携例について述べます。

 

今回の記事について、ご関心或いはご質問がある方は、私まで下記アドレスにメールにてご連絡下さい。

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よろしく御願いします。

以上、

 

 

 

何故事業連携が必要なの？－その4

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2006年5月14日

今回から設計プロセスでの事業連携について述べて行きます。

設計連携には、多くのパターンがあります。

フォーマット/プロトコルレベルでの連携、部品/ソフトウエアレベルでの連携、製品レベルの連携、等があります。

各々のレベルでの連携の目的や実行の仕方は、異なります。

ここでは、幾つかの事例も取上げながら、連携の目的や期待される効果について説明していきます。

 

本日は、フォーマット/プロトコルレベルでの設計連携について述べます。

一般的にこのレベルでの連携は、自社が採用するフォーマットやプロトコルを他社或いは業界全体に採用してもらう事により、自社に有利なビジネス環境を作り上げる事を狙う事が多いです。

採用してもらうには、他社から見て技術的メリットがあり、同じ土俵でビジネスをする事に魅力を感じてもらう必要があります。

例えば、ビデオ信号の処理方式で共通なフォーマットを採用し、共同で顧客、業界に提案を働きかけを行い、大きな市場を作り上げると共に、技術先行型でシェアを稼ぐ、と言ったやり方があります。

この時、競合他社が同じ様な戦略を取りますと、いわゆる”フォーマットウオー”が起こる事があります。
この戦いでは、勝たないと市場の負け組みになりかねません。

古い例では、民生用VTRのフォーマットの覇権を争った、VHSとベータマックスの争いがあります。ご存知の様にこの戦いは、VHSが勝ち、ベータマックスは市場から淘汰されました。
この時は、松下とソニーで各々のフォーマットのファミリー作りを行ないました。

結果として、ソニーは敗北しました。

この時代の雑誌や本を読み返しますと、ベータマックスフォーマットは、技術的にVHSより優れていたと述べていた記事に出会いました。

この記事が正しいとすると、フォーマットファミリー作りは、技術的な優位だけでなく政治的或いはビジネスの観点から相手を凌駕する作戦を立てて行なう必要があると考えます。

この点が事業連携の実施の難しさであり、また醍醐味でもあります。

この事は業界全体と言う大きな動きだけでなく、二者間の連携にしても同じ様に当てはまります。

相手がビジネス的なメリットを感じないと自社が提案するフォーマットやプロトコル採用に同意しない事になります。

ビジネスメリットの出し方にも色々な工夫が必要だと思います。

 

次回は、この当たりについて述べる事にします。

 

今回の記事について、ご関心或いはご質問がある方は、私まで下記アドレスにメールにてご連絡下さい。

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よろしく御願いします。

以上、

何故事業連携が必要なの？－その3

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2006年5月8日

本日は、開発プロセスでの事業連携例について述べます。

開発プロセスで、第三者との事業連携を行う場合、以下の様な連携例が想定されます。

◆開発委託
◆共同開発

◆技術供与
◆技術転売

1.各連携例のポイントについて述べて行きます。

◆開発行為、共同開発

　⇒自社のコア技術を活用し、開発コストの圧縮、開発期間の短縮、開発工数(エンジニア)の確保のための選択肢；

　表にて比較しますと以下の様になります。

───────────────────────────────────
　　　　　　　　　　　　　　　　     期待効果　　　　───────────────────────────　　　　　
　　　　　　開発コストの圧縮　開発期間の短縮　開発工数(エンジニア)の確保
───────────────────────────────────
共同開発　　　　　　○　　　　　　　　　　○　　　　　　　　　　　　　○
開発委託　　　　　　×　　　　　　　　　　○　　　　　　　　　　　　　○
───────────────────────────────────
　　　　　[注]　○；期待効果にマッチング
　　　　　　　   　×；期待効果にそぐわない

◆技術供与、技術転売

　⇒コア技術は持っているが、開発は行わない

2.各連携例の注意すべき点或いは明確化しておくべき点は以下の通りです。 

◆共同開発；

　・自社及び他社の所有特許、ノウハウの所有権
　・開発の成果物の所有権
　・開発過程で生まれる特許やノウハウの扱い

◆開発委託

　・開発要求内容の明確化
　・開発ロードマップ及び開発マイルストーン毎の中間確認内容と
スケジュールの明確化
　・開発行為が予定通り行われなかった場合のペナルティ

◆技術供与

　・ライセンス料率、独占的か非独占的か等の供与条件の明確化
　　⇒自社のコア技術を他社に使用許諾する時に、当該技術の価　値が損なわれないように、条件設定を行う。　

　　⇒市場で価値がある技術ならば、契約期間中ライセンス収入が確保できる

◆技術転売
　・当該技術の価値が損なわれないように、条件設定を行う。　
　　⇒当該決算期に一時金収入として入る。

上記連携例は、多種多様な事例の内、単純化したものを取りあげました。

個別のケースについて、ご関心或いはご質問がある方は、私まで下記アドレスにメールにてご連絡下さい。

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私は、すぐにはご回答出来ない場合もありますが、24時間以内にはご連絡します。

次回は、設計プロセスでの事業連携例について述べます。

 

何故事業連携が必要なの？－その2

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2006年5月7日

本日からは、前回の記事で書きましたように、経営活動の各プロセスで想定される事業連携のパターンについて述べます。

 

製造業の経営プロセスを単純化しますと以下のようになります。

　▼開発
　　↓
　▼設計
　　↓
　▼生産
　　↓
　▼マーケティング/販売

今回は、開発プロセスでの事業連携について述べます。

開発は、製造業にとって競争力の大事な源泉の一つです。
ベンチャーや中小製造企業にとって、開発力の有無が今後の発展のキーになると言っても過言ではないと思います。

従って、開発行為或いは開発の成果は、可能な限り自社独自で行い、開発成果物は、特許出願をしてきちんと所有権等の権利化を行っておくのが、ベンチャーや中小製造企業にとっての基本です。

開発プロセスでの第三者との連携は、自社の経営戦略や事業計画に照らしてみて、何故行なう必要があるのか冷静に必要性を明確化しておく必要があります。

第三者との連携が必要であるとの理由や認識が明確になれば、最適な連携先の選定及び連携スキームの構築を明確化するステップに移行します。

 

ただ、このステップになっても、”何の為に事業連携を行うのか？、或いはこの連携からどのような成果を期待するのか？”　　と言う基本的な質問を自社(自分)に常にぶつけておく必要があります。

えてして、第三者との事業連携が始まるとこの行為に没頭しすぎて、上記目的を見失ってしまう事があります。
(私も、たびたび経験しました.......）

これは、相手側にも発生する事があります。

 

事業連携が上手く行く為の重要な事は、お互いにWin/Winスキームが構築、維持出来るかです。

Win/Winスキームとは、自社もハッピー、相手もハッピーである状態です。

 

 

上記考えについてコメントやご質問等がある場合、コメント欄にお書き下さい。

又、私に直接ご質問やコメントがある場合、下記アドレスにメールにてご連絡下さい。

　[e-mail]

私は、すぐにはご回答出来ない場合もありますが、24時間以内にはご連絡します。

 

次回は、開発プロセスでの事業連携例について述べます。

何故事業連携が必要なの？ ーその１

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2006年5月6日

今回から暫くの間、このテーマで私の考えを述べさせて頂きます。

 

◆事業連携は何の為に行うのか？

世の中に出回っている本や雑誌で”連携戦略”或いは”提携戦略”なる用語を見ますが、事業連携をビジネスの現場で日常的に行っている身からしますと、違和感を感じます。

会社が事業を行う目的の一つは、経営数値の面から見ますと、売上/利益の最大化や継続的な成長を実現する事です。

その目的を実現する為の方策として、事業計画や事業戦略が構築されます。

その事業計画や戦略を実現する為に、商品開発、設計、生産、販売の各プロセスで必要な実行計画を立て、実行されます。

ベンチャーや中小企業の場合、そのような計画実行の過程で、資金面での制約や上記プロセスを実行するためのインフラが貧弱或いは存在しない場合があります。

この様な制約条件下で事業遂行を行う場合、その制約条件を補完したり、カバーすると言った手段の一つとして、第三者(他社或いは大学等)との事業連携が選択肢として挙げられます。

 

従って、事業連携は、経営目的を達成する事業計画や戦略を実現する手段の一つとして扱われます。

私は、重要な相手或いは経営上重要な”戦略的連携”はあっても、連携自体を事業戦略と同じレベルで扱う、戦略としての”連携戦略”は、無いと理解しています。

 

　”事業連携は手段であって、決して目的ではありません。”

 

上記考えについてコメントやご質問等がある場合、コメント欄にお書き下さい。

又、私に直接ご質問やコメントがある場合、下記アドレスにメールにてご連絡下さい。

　[e-mail]

私は、すぐにはご回答出来ない場合もありますが、24時間以内にはご連絡します。

次回は、経営活動の各プロセスで想定される事業連携のパターンについて述べます。