柔軟な連携で新規事業立ち上げ・強化の実現に関する課題と対応

                                                     2010年６月１日

皆様、
おはようございます。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

本日は、首記の件についてブログを書きます。

最近、トヨタとソニーの戦略提携が発表されました。

・トヨタの場合は、電気自動車のベンチャー企業である「テスラ・モーターズ」に約５千万ドル出資し、共同で電気自動車の開発を行う、となっています。

・ソニーの場合は、Googleと組んで基本OSであるアンドロイドを組み込んだインターネットテレビや電子端末などの事業を共同で行う、となっています。

トヨタは、ハイブリット車では世界最高の技術と実績を持っています。
最近、ニッサンを含めた競合企業が電気自動車の開発を優先的に行い、実績を出しつつあります。同時に、電気自動車に対する世界的な関心も高まってきており、トヨタも電気自動車の開発を急速に立ち上げる必要性を感じたのではないでしょうか。
自社で電気自動車開発の投資を全てまかなうのではなく、連携で投資リスクを軽減する考えだと理解しています。

ソニーは、従来よりテレビとパソコン・ネットとの融合を標榜して来ましたが、実現できずに来ています。
ネット活用やソフト開発力Appleに後れを取り、ウオークマンで築いた市場や電子端末機器では、Appleに主導権を取られています。
この弱点をGoogleと組むことにより克服し、インターネットテレビ実現を急ぐための提携になったと考えられます。

従来、短期的に技術や新規事業機会などの獲得には、M&Aが多用されてきましたが、最近、M&Aだけでなく上記のような『連携』も使われています。

連携の特徴は、「Win/Win」の関係が維持できなくなれば、何時でもそれを解消できる事です。
これは相手方も同じ、メリットを感じなくなれば、連携解消の提案が出されます。

連携は、中小企業も新規事業立ち上げなどに活用できる有効な経営手法です。

この連携の特徴を最大限活用するためには、何時その関係を解消してもよいように、準備しておくことが重要です。

特に、対応を誤ると経営に大きな影響が出る可能性のある中小企業は、この準備を周到にしておくことが大事であると考えています。
連携相手が大手企業の場合、連携内容をあいまいにしておくと、知財情報やノウハウなどが無料で流出し、自社の開発や事業展開に大きな影響がでる可能性もあります。

連携を行うときに、以前ブログで書きました様に、以下の事項について相手側と明確に取り決めて文書化しておくことが重要です。つまり契約を結ぶ事です。

・目的
・解決すべき課題
・成果目標（売上金額や開発・商品化など）
・成果の共有の仕方（いわゆる分け前）
・費用の分担、失敗したとき或いは想定しない事態が発生した場合の対応（事業の停止やそれまでに発生した費用の分担、参加企業・組織の責任の取り方など）
・連携中に発生する知財情報（特許やノウハウなど）の扱い方、
・機密保持
・スケジュールと役割分担、など

交渉や契約に時間がかかりますが、面倒だと思わずにきちんと対応する事をお勧めします。

詳しいやり方は、「他社との共同設計展開」を事例に、“アライアンス先の選定実施”カテゴリーにブログ記事を連載していますのでお読みください。

具体的な支援が必要な場合、　「All　Aboutプロファイル」　か　「横浜経営支援センター」　の相談窓口からお問い合わせ願います。

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

「企業内連携の強化による購買力の向上とコスト削減」連携の活用例

                                                2010年５月１８日

皆様、

こんにちは。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

５月１７日付の日経新聞に「企業：強さの条件」のタイトルで連載掲載が掲載されています。
その中に、セブン＆アイ・ホールディングスの動きが載っていました。

今回の特徴は、長引く価格競争に打ち勝つため、仕入先を国内だけにとどまらず、アメリカと国内のセブンイレブンが共同で仕入れて、大量調達による購買コストを削減するものです。
事例では、南米の農場から共同でコーヒーを買い付け、同じコーヒー豆をアメリカと国内のセブンイレブンで商品化して使う事が書かれていました。
今後、果汁や鶏肉など対象範囲を広げるようです。

西友の場合は、親会社で世界最大の小売業である、ウオルマート・ストアーズの調達網を使って、世界各地の調達拠点から、大量購入により、低コストで原材料や商材を買って、他社を圧倒する低価格商品を実現していると、されています。

両社の特徴は、国際的な調達ネットワークの活用と大量仕入れによる購買コストの削減です。
何れもグループ内（企業内連携）により実現しています。

この手法は、大手製造業が、部材調達コストを削減するため、調達先を絞り、国内だけでなく海外資材業者とネットワークを作って大量に仕入れている事と同じものです。

このような大きな且つ国際的な企業内連携機能のない中小企業の場合、類似した手法は取れないでしょうか？

意識の持ち方、考え方を変えれば、上記大手流通業者のやり方を採用できます。

５月１１日に、「中小企業の海外展開・輸出について；アライアンスによる解決策」のタイトルでブログを書きました。
この中で、複数の中小企業が集まって共同で輸出事業を行う事について述べました。

資材調達についても、中小企業が共同で行って購買量を大きくして、コストを下げる方法が取れます。
また、調達先の選定・選択先は、色々な方法で探せます。

例えば、以下の通りです。

１．見本市情報（資材業者や資材の確認、検索）。。。会場やWebサイトから
２．共同でWebサイトを立ち上げ資材購入リストなどを掲示する。。。必ず、資材業者から連絡が入ります
３．Google、Yahooなどから検索し、資材業者や代理店に直接連絡を取る
４．ジェトロの国際ビジネスマッチングのサイト「TTPP」(Trade Tie-up Promotion Program)：引き合い案件データベースから調べる
５．中国企業の場合、　Alibaba　から資材業者や資材を探す、などです。

必要な情報は、ほとんどインターネットから検索・収集できますので、後は、共同で購入量をまとめる事が出来れば、低コストによる調達が可能になります。

中小企業が共同で事業を行う場合、仕入から販売までの一連のプロセスで連携の効果を大きく引き出すことを考る事が必要です。

連携の幅は大きく、実行はち密に行う事がポイントです。（戦略は大胆に考え、戦術はきめ細かに実行する）

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

中小企業の海外展開・輸出について；アライアンスによる解決策

                                     　　　　　　2010年５月１１日

皆様、

こんにちは。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

いささか、古い情報になりますが、経済産業省は、2010年２月２日に　「日本の産業を巡る現状と課題」　を発表しました。日本の産業の状況と課題をコンパクトにまとめてありますので、発表当時話題になりました。
幾つかのメディアや分析レポートなどでも評価されました。

この発表の中で、５月中に中間取りまとめを行う予定であることが書かれていましたので、改めて読み返していました。

その中で、私は早急な対応を考える必要な事項の一つを再認識しました。

それは、中小製造業者の海外展開（輸出や海外進出）に対する対応です。現在の日本国内では需要が限られており、日本市場だけに依存しないで事業を行う（集客する）方法を考える必要があります。

「日本の産業を巡る現状と課題」の中でも、「特定グローバル製造業（大企業）以外を、海外の成長市場につなげることで、付加価値を高めることが重要。」と述べています。

大企業と中小企業の違いの一つに、企業規模の大きさから来る人材（人財）の持ち方があります。
大企業の場合、私が以前勤務していた大手AV会社も含めて考えると、海外に販売会社があり、海外駐在要員がいて、更に法務知財担当がいるのが一般的です。

つまり、海外輸出が通常業務として出来るインフラが整っています。

これに比べると、中小企業の場合、海外拠点がないと、全てのインフラを一から作る必要があります。
規模が小さい企業では、海外展開するための人材を確保したり、輸出ノウハウ（契約や物流など）を自前で持つことはほとんど不可能です。また、インフラを整えるには時間もかかります。

中小製造業者が、輸出する一つの方法として、専門商社を通じて行う方法があります。
売上を稼ぐ方法の一つですが、商社に頼ると海外展開するためのノウハウなどを身につけられないことと、利益確保が難しく、忙しいけれど薄利で商売する（いわゆる、薄利多売）の状況に陥る可能性がありますね。

その問題を避けて輸出するには、最終的には自前で商売できる仕組みを作る必要となります。
規模の小さい企業でどう作るのか。

一つの解決策になるのが、複数の中小製造業者（異なる事業分野を持つのが前提）が集まって共同で海外事業を行う方法です。
この仕組みは、以前から国も「連携」構築の仕組みづくりで支援しているが、なかなか発展しない現状があります。

この原因の一つに、共同作業に参加する企業の姿勢にあると考えます。
何となく趣旨に賛成して集まった企業集団では、上手くいくわけがなく、１社か２社の中核となる企業の存在が必要です。
この企業の社長がリーダーシップを持っていれば、この社長のもと、共同で行う緩やかな組織体（アライアンス、共同組織帯）を作れます。

もちろん、中小企業だけでは、この共同組織の維持運営は難しいので、この事業趣旨に賛同して共に汗をかいてくれる事業支援者か団体の支援を受けることが望ましいと考えています。
いわゆる事務局ですね。
私の経験では、優秀な事務局がいると、リーダーシップを持った社長のもとで複数の企業が協力して事業推進できます。

現在、東京大田区の中小製造業者を支援しております、この企業の中に、近い将来、中国を含めたアジアへの輸出事業を始めたいと考えているところがあります。

上述のごとく、単独では難しいので、複数の企業と推進できないか考える必要があります。
前提は、この企業の社長が強い意志を持って仲間の企業と共に、海外展開する考えがある事です。

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

「原子力発電機器を共同生産へ 東芝とＩＨＩ、新会社設立」に関する考察

         　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2010年５月６日 

皆様、

 こんにちは。グローバル・ビジネスマッチング　山本　雅暁です。

GW前の話題で恐縮ですが、４月２６日に新聞記事として掲載されました記事；「原子力発電機器を共同生産へ　東芝とＩＨＩ、新会社設立」について書きます。

記事の主な内容は以下の通り。

「東芝とＩＨＩが共同出資し、原子力発電機器の蒸気タービンの大型部品を生産する新会社を年内に設立することになった。両社は１９６０年代から原子力事業で連携してきたが、韓国やロシアなど海外勢との競争は激化しており、共同生産で製造コストを削減して受注の拡大を図る考えだ。

新会社はＩＨＩの横浜事業所（横浜市）内に設立し、出資比率はＩＨＩが５割超とし、連結子会社化する方針。ＩＨＩの持つ機械加工などの技術を使い、現在は東芝の京浜事業所（横浜市）で生産している蒸気タービンのケースなどの大型部品を生産する。

これまでは東芝が蒸気タービンを生産するなど事業を主導し、ＩＨＩが原子炉圧力容器などを納入する分業体制を敷いてきたが、今後、共同生産で関係強化を進める。原子力事業の売上高は東芝が約５千億円で、ＩＨＩが約５００億円。」。。。共同通信社記事から抜粋

原子力産業は、国が官民あげて事業を伸ばそうとしている戦略分野である。
しかし、最近、韓国やロシアなどのメーカーが台頭、受注を奪われるケースが目立っており、日本メーカーはコスト競争力の強化が必要になっていた。

東芝は、米原発大手ウエスチングハウス（ＷＨ）を2007年秋に買収、ＷＨが米国と中国で計10基の原発建設を受注したほか、東芝も米国で2基の建設を受注している。さらに2015年度までに国内外で39基の受注を目指しています。
コスト競争力と生産能力増強のため、IHIとの連携で他社メーカーとの競争に勝つ戦略。
IHIにとっても、東芝との協業で生産効率向上と売上拡大を目指せる。

自社の弱い部分や課題を補い合いながら、連携により売上拡大が見込める典型的な上述のように「Win/Win」の関係構築が可能になります。

私が、ビジネスサポート事業支援協力者を務めている東京都大田区の場合、製造業の事業所数が、約9,000社（1983年）から2008年には4,000社に減少しました。
リーマンショック後の不況によりさらに多くの企業が廃業している実態があります。

ある支援している大田区内の製造事業者の場合、今まで、自社で受けられなかった注文が来た場合、大田区内の他社の力を借りて、仲間内で自然に「分業」出来る仕組みがあります。
多分中小製造業者が集まっている他地域でも同様な分業体制は出来ていると思います。

しかしながら、これだけ廃業する事業者が増えて来ると、今までのように仲間内で「協業・分業」する仕組みは機能しずらくなる可能性が高くなりそう。
また、個々の力では弱い中小企業が横の連携を行って、お互いの強みを持ち寄って受注していく仕組みを組織的に作る必要性を痛感しています。

上手くいけば、開発から設計、製造までの全過程でこの協業体制を構築出来るように持って行けたらと考えています。

もちろん、連携／協業の必要性は以前から認識され、国や地方自冶体などの呼びかけで始まったものや、企業同士が声掛け合って組合を作り、連携・協業していることは知っています。
例えば、有名なところでは、　「大阪ブランド戦略」　です。

まだ、多くの製造業者がその必要性を真剣に感じていない、必要性を認識していない現状もあります。
リーダーシップがあり、影響力のある若手社長と検討を開始しており、近いうちに他社１０社位と共に、協業体制の仕組みを構築できればと支援しています。

具体的に言える状況になりましたら、本ブログで報告します。

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

事業連携から期待する効果の考察-1

2008年３月２日

今回より、その時々の経済・企業記事の中から、事業連携から期待する効果に関連した事柄を述べていきます。

今回は、“ソニー、シャープとパネル生産発表パネル”についてです。

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◆ソニー、シャープとパネル生産発表パネル――国内２陣営、生産規模拡大でコスト減。(2008/2/27)　液晶ＴＶ、値下がり加速。。。Nikkei　Netより記事引用。

　一時は国内の電機大手五社が手掛けていたテレビ向け液晶パネル事業が昨年末以来のわずか数カ月で二陣営に集約された。再編劇の口火を切ったのは松下電器産業だ。

　松下は約三千億円を投じて兵庫県姫路市で液晶パネル新工場の建設を決めた。これに合わせて日立製作所はパネル生産から事実上手を引き、松下の新工場からの調達に切り替える。松下などと組んでいた東芝はパネルの多くをシャープから調達する方針に転換。この結果、パネルから液晶テレビまでを一貫して生産するのは国内では松下、シャープの二社、世界的に見ても韓国サムスン電子、ＬＧ電子グループの四社に限られる。

　再編の背景には年率二―三割のペースで進む薄型テレビの価格下落がある。原価の七割を占めるとされるパネルへの値下げ圧力は強い。。。

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一時期、日本国内だけでも５社が液晶パネルの生産を手がけていました。

それが、今では、松下とシャープの２社のみが、日本国内メーカーで供給する会社として残りました。
全世界では、韓国サムソン電子と、LG電子グループの４社になります。

この生産供給メーカーが集約されたのは、液晶パネルの販売価格の下落が進み、液晶パネルメーカーや供給を受けるセットメーカーにとっても、生産規模を拡大してコスト削減することが必要になったためです。

パソコンやハードディスクドライブのように、最後の１、２社の供給メーカーになることによる、“残存者利益”を獲得しようとする供給者の戦略でもあります。

シャープとソニーの提携・連携の思惑、目的は、以下の通りだと考えます。

◆シャープ；パネルの大口の外販先を獲得することにより、生産数量を増やして全体のコスト削減効果を期待できる。パネルメーカーの残存者となる思惑から、強力な競合会社である、ソニーと組み、勝者となるメリットを見出している。


◆ソニー；液晶パネルは、既にサムソンとの提携により供給先を確保しているが、今後の市場拡大を予想して、複数の供給先の確保する狙いがある。複数の供給先を確保することにより、パネルの調達コストの削減も狙っていると考えられる。

従って、現時点では、シャープとソニーは、“Win/Win”の関係にある。


多分、この“Win/Win”の関係は、次世代液晶である有機ELが主流になるまでの間は続くと考えられる。

上記記事の内容についてご質問がある方は、私まで下記アドレスにeメールにてご連絡下さい。

　[e-mail]
（迷惑メール防止のために全角の＠を使っていますが、メールを私宛に送られる場合は、半角の@を使用して下さい。ご不便をおかけしますが、ご理解願います。）

私は、すぐにはご回答出来ない場合もありますが、２４若しくは４８時間以内にはご連絡します。

よろしく御願いします。

以上、