日経記事；『ＬＩＮＥ、文章理解などＡＩ技術を開放 自社基盤の拡大狙う』に関する考察

                                             2018年１２月３０日

皆様、
こんにちは。
グローバルビジネスマッチングアドバイザー　山本　雅暁です。

１２月３０日付の日経新聞に、『ＬＩＮＥ、文章理解などＡＩ技術を開放 自社基盤の拡大狙う』のタイトルで記事が掲載されました。

本記事の冒頭部分は以下の通りです。
『ＬＩＮＥは自社開発の人工知能（ＡＩ）技術を外部に有償で開放する。対話アプリやＡＩスピーカーで培った技術で、文章を理解するなどの活用ができる。ＡＩ技術は米グーグルなども外部開放している。ＬＩＮＥは技術を企業や技術者に普及させ、サービスの幅を広げる。ＡＩの利用を増やし、言語理解能力などの性能向上にもつなげる。米ＩＴ（情報技術）大手を追う。。。』

インターネット検索エンジンの普及実用化による広告宣伝ビジネス、インターネット通販ビジネス、スマートフォンなどの電子端末機器の普及によるアプリケーションソフトなどの提供ビジネスなど、グーグル、アマゾン、アップルなどの米大手IT企業が仕掛けているビジネスモデルは、すべて当該事業領域のプラットフォームを構築・維持・拡大することで、高収益化を実現しています。

このプラットフォームを実現し、差別化・差異化を図る原動力になるのが、個人や企業など、このプラットフォームを活用する人たちの個人データになります。

特に現在の上記プラットフォームは、機械学習や深層学習などの人工知能技術（AI)を取り入れており、これらのAIは、データが入力されなければ、言わば魂のない仏様みたいなものになります。

AIは、個人や企業が数多く使用するほど、データ蓄積・活用が実現して、「賢く」なります。

このため、グーグルやアマゾンは、自社のAIプラットフォームをより一層、多くの個人や企業に使ってもらうために、いろいろな仕掛けや仕組み作りをしています。

これらのプラットフォーマーは、短期的には利益がでなくても、中長期的なレンジで事業展開を考えて、自社のプラットフォームを無償もしくは、低コストで提供しています。

このやり方が、一般的にオープンイノベーションのやり方と言われています。オープンイノベーションのやり方は、上下関係ではなく、水平的な位置関係で、お互いに「Win/Win」となるように行います。

米大手IT企業が、自社のプラットフォームを無償もしくは低コストで提供するのは、このプラットフォームを多くの人や企業に使ってもらうことで、自社のAIプラットフォームを賢くするとともに、個人生活や企業の事業活動において、必要不可欠なものする狙いがあります。

このプラットフォームを強化するためのオープンイノベーションのやり方は、何も米大手IT企業の専売特許ではありません。

本日の記事にありますLINEが、自社開発の人工知能（AI）技術を外部に有償で開放するやり方も、グーグルやアマゾンとまったく同じ効果を期待して行うことになります。

LINEは、自社のAIプラットフォームを賢くすることと並行して、当該プラットフォームの使用領域を拡大させる狙いを、当然のごとくもっています。

LINE以外に、国内の有力なAIベンチャーである株式会社Preferred Networks（プリファードネットワークス、PFN）は、オープンソースの深層学習フレームワークChainer（チェイナー）；AIを、2015年以降オープンソース公開しています。

PFNのWebサイトには、「Chainerの開発は、外部コントリビュータの開発成果を数多く取り入れています。PFNは今後も、最新の深層学習研究の成果を迅速に取り入れ、サポート企業やOSSコミュニティと連携しながらChainerの開発・普及を推進してまいります。」と書かれています。

PFNは、外部事業者の開発・実用化ノウハウをオープンイノベーションのやり方で、取り入れ・共有化することで、Chainerの開発・実用化を加速化させています。

このダイナミズムが、オープンイノベーションのやり方の真骨頂の一つになります。

今後、国内企業の中から、PFNやLINEなどのように、積極的にオープンイノベーションのやり方を取り入れて、水平分業方式のやり方で、高度な技術やノウハウ・データを実用化・蓄積するIT企業が生まれることを期待します。

特に、今後、LINEがオープンイノベーションのやり方を取り入れて、自社のAIプラットフォームを賢くする動きを加速化させていくか、今後のIT企業の良い参考事例となる期待を含めて注目していきます。

よろしくお願いいたします。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー　GBM&A　山本　雅暁

日経記事；『自動運転ソフトで連携 トヨタ系など新団体』に関する考察

                                               2018年１２月１０日

皆様、
こんにちは。
グローバルビジネスマッチングアドバイザー　山本　雅暁です。

１２月９日付の日経新聞に、『自動運転ソフトで連携　トヨタ系など新団体』のタイトルで記事が掲載されました。

本日は、この記事に関して考えを述べます。
記事の冒頭部分は、以下の通りです。
『自動運転車の頭脳にあたる基本ソフト（ＯＳ）の開発で、日本を中心に欧米、アジアの企業が連携する。ＯＳの普及促進を担う団体を設立し、トヨタ自動車の子会社や英半導体設計のアーム・ホールディングス、名古屋大学など約20の企業や団体が加わった。技術や知見を持ち寄り、自動運転技術で先行する米グーグルなどに対抗する。。。』

この記事によると、当該団体の名前は、一般社団法人「オートウエアファンデーション」であり、１２月１０日（月）に発表されるとのことです。この社団法人の情報が公開されたら、詳細内容を確認します。

トヨタは、自動運転の基本ソフト（OS)をオープンソースのやり方で、開発・実用化を行うやり方を取るようです。

このオープンソース上で、「オートウエアファンデーション」のメンバー企業が、自動運転の開発・実用化を行うやり方になります。

オープンソースソフトウェアの定義は、『ウィキペディア（Wikipedia）』によると以下の通りです。

『オープンソースソフトウェアは、ソフトウェアのソースコードが一般に公開され、商用および非商用の目的を問わずソースコードの利用・修正・再頒布が可能なソフトウェアと定義される。オープンソースライセンスが課せられたソフトウェアやパブリックドメインに置かれたソースコードとそのソフトウェアなどがそれに当たる。
アメリカ国防総省はオープンソースソフトウェアを「可読性のあるコードが利用・学習・再利用・修正・改善・再頒布が可能であるソフトウェア」と定義している。。。』

このウィキペディアでは、オープンソースソフトの事例として、LAMP・Ruby on Railsなどのウェブプラットフォーム、Linux・FreeBSD・Androidなどのオペレーティングシステム、TypeScript・C#・Goなどのプログラミング言語をあげています。

トヨタは、何度か本ブログ・コラムで取り上げていますように、自動運転機能付EVの開発・実用化に際して、他社との連携・協業(アライアンス）を組んで行うオープンイノベーションのやり方を採用しています。

オープンイノベーションのやり方は、トヨタがガソリンエンジン車で行っていた自社のリソースで行う垂直統合方式の開発・実用化のやり方と、真逆になります。

トヨタは、米大手ITベンダーのグーグルが先行して行っている自動運転機能付EVの開発・実用化の動きに対して、大きな危機感をもっています。

自動運転機能付EVは、しょうしょう極論を言いますと、言わばインターネットでつながった動く電子端末機器になります。

EVには、トヨタが今まで差別化・差異化の源泉の一つとしてもっていた、ガソリンエンジン車の技術やノウハウを必要としません。

EVの開発・実用化のハードルは、ガソリンエンジン車と比較して、格段に低くなります。

自動運転車が、完全自動運転のレベル５をもつと、自動運転車を利用する人は、まったく運転する必要がありません。

レベル５の自動運転車を利用する人は、スマートフォンを操作するように、車内に設置されたディスプレイ装置やオーディオ装置などを活用して、コンテンツを閲覧したり、友人と会話する、各種の検索を行う、仕事を行うなどのことを行います。

グーグルが自動運転機能付EVの開発・実用化を行っている理由は、まさに上記のインターネットの出口端末となる「動く電子端末機器」市場を押さえようとしています。

グーグルは、トヨタのような自動車メーカーになる意図はなく、EV本体は自動車メーカーから調達する、アップルと同じようにいわゆるファブレス企業として、自動運転車ビジネスを行います。

グーグルは、自社のソフトウェア開発力により、AI・IoT対応などを含めて、競合他社との差別化・差異化を実現しようとします。

多分、自動運転機能付EVの市場には、他の米大手ITベンダーであるアップルやアマゾンなども参入する可能性があります。

トヨタは、自社の自動運転機能付EVの競争力を維持強化するため、米大手ITベンダーが今まで行ってきたオープンイノベーションのやり方を積極的に取り入れて事業展開しようとしています。

この視点から、トヨタが自動運転機能付EVの頭脳となるOSや各種のアプリケーションソフトの開発・実用化を、「オートウエアファンデーション」を基盤として、オープンソースのやり方で他社と行うことに大いに注目しています。

トヨタが指向するオープンイノベーションのやり方が、「オートウエアファンデーション」での事業化の可否で試されます。

一方、グーグルは、１２月５日から自動運転車を使った配車サービス（「ウェイモ・ワン」）を米国で実用化しています。グーグルは、米アリゾナ州フェニックスでサービスを始めました。

現時点では、グーグルがトヨタに先行して、自動運転機能付EVの事業展開を開始しました。

今後のトヨタの巻き返しを含めた、オープンイノベーションのやり方を中心とした今後の事業展開に注目していきます。

よろしくお願いいたします。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー　GBM&A　山本　雅暁

日経記事；『トヨタ、次世代車みすえ組織改革 要職に2300人から登用』に関する考察

                                                      2018年１２月１日

皆様、
こんにちは。
グローバルビジネスマッチングアドバイザー　山本　雅暁です。

１２月１日付の日経新聞に、『トヨタ、次世代車みすえ組織改革 要職に2300人から登用』のタイトルで記事が掲載されました。

本日は、この記事に関して考えを述べます。

記事の冒頭部分は、以下の通りです。
『トヨタ自動車は30日、2019年１月から組織体制を抜本的に見直すと発表した。常務役員、技術系で役員待遇の常務理事、部長級、室長級の資格を統合し「幹部職」を新設する。これまで社内カンパニーや本部の責任者、工場長は約80人の役員級から選んだが、約2300人の幹部職から抜てきする形に変える。。。』

このトヨタは、最近、2019年１月に人事制度を刷新し、常務役員と技術系で役員待遇の常務理事を廃止する方針を発表しています。

トヨタの競合相手である米ゼネラル・モーターズ（GM）は１１月に、全世界で15%の人員を削減すると発表しました。GMは、北米５工場で生産を停止するほか北米以外でも２工場を閉鎖し、ガソリン車の開発や生産の人員を減らす方針です。

トヨタとGMの動きは、共通する目的をもっています。

次世代自動車である自動運転機能付EVの開発・実用化を行うのに際して、既存のやり方や体制を見直して、大幅なスリムダウンを図ることにあります。

しかも、近未来の自動車は、所有から共有（シェアリング）に移行することが予想されています。この動きは、MaaS（Mobility as a Service）と呼ばれています。

また、自動運転車を使ったAutono-MaaS（オートノマーズ）の動きがあります。

最近、トヨタはソフトバンクと提携して、新規に共同出資会社「MONET　Technologies（モネ　テクノロジーズ）」を設立して、2018年度から上記事業であるMaaSやAutono-MaaSを開始するとしています。

トヨタが矢継ぎ早にいろいろな動きを行っているのは、強烈な危機感をもっていることによります。

自動車が所有から共有になることは、現在のビジネスモデルでは自動車の市場規模が減少することを意味します。

また、自動車が、ガソリンエンジン車からEVになることは、現在多くの自動車メーカーがもっているガソリンエンジンの技術やノウハウは、まったく価値をもたなくなり、競争力の源泉にはなりません。

現在の自動車業界が直面している状況は、かって、日本のAV家電商品メーカーが、米国企業が仕掛けたアナログ技術からデジタル技術への移行に乗り遅れて、市場を奪われた状況と同じです。

自動運転機能付EVは、インターネット・AI・IoT機能をもった動く電子端末機器となります。

米大手ITベンダーのGoogleが、毎日多くの自動運転車を走行させて多くのデータを入手しているのは、自動運転機能付EVを、自社の検索エンジンやエンターテイメントサービスの、出口端末としてとらえていることにあります。

トヨタやGMの近未来の競合相手は、Googleのような大手ITベンダーとなります。大手ITベンダーは、自動車自体のハードウェアを競争力の源泉にせず、ソフトウエアやインターネット・AI・IoT機能の総合的な能力で、差別化・差異化を図ろうとします。

トヨタやGMの既存事業基盤は、Googleなどにより、近々に急速に破壊・再構築されることになります。

両社は、この事態を予測して、対応するために自己変革を急いでいるのです。トヨタがGoogleなどの米大手ITベンダーと競争していくためには、他社との連携・協業(アライアンス）をより一層積極的に行って、総合力で競争力の維持強化を図るのが、必要不可欠になります。

トヨタが組織のスリムダウンを行うのは、単に固定費を行うのが目的ではなく、上記する他社との連携・協業(アライアンス）、オープンイノベーションを有効に活用できるための組織体制にすることにあります。

日本の伝統的なやり方である年功序列重視の組織ではなく、実力をもっている若手社員に権限を与えて、迅速な意思決定と実行力をもった体制にしないと、ベンチャー企業やIT企業との、オープンイノベーションを有効に活用することは、できません。

トヨタの一連の動きは、Googleを最大の競争相手と位置付けて、市場の変化に対応していくための施策です。

トヨタの一連の施策が、効果的であるかどうかは、2020年くらいに明確になります。

今後、トヨタが自己変革を行いながら、どのようにオープンイノベーションを有効に活用していくか、注目していきます。

トヨタの動き方は、中小企業がオープンイノベーションを有効に活用する上で、大いに参考になります。

よろしくお願いいたします。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー　GBM&A　山本　雅暁

日経ITpro News記事；『Nokia、SEC提出書類にMicrosoftとの提携の不安要素を列挙』に関する考察

                                                    2011年３月１５日

皆様、
こんにちは。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

３月１４日付の日経ITpro News上のWebサイト記事の中に、『Nokia、SEC提出書類にMicrosoftとの提携の不安要素を列挙』のタイトルで記事が掲載されました。

本日はこの記事に関して考えを述べます。

記事の主な内容は以下の通りです。

『フィンランドのNokiaは米国時間2011年3月11日、米証券取引委員会（SEC）に年次報告書（Form 20-F）を提出した。その中で同社は、今後の事業のリスク要因として、米Microsoftとの提携が実現しない可能性を示唆している。

Nokiaは2011年2月に、Microsoftとの提携を発表し、自社スマートフォンの主要プラットフォームに「Windows Phone 7」を採用する方針を明らかにした（関連記事：［MWC2011］「Microsoftとの提携でGoogle，Appleと戦う」―NokiaのCEOが強調）。

しかしNokiaは今回、Microsoftとの提携を巡って直面する不安要素をForm 20-Fに多数記載した。Windows Phoneがごく最近リリースされたものであり、実績が立証されていない上、AndroidやAppleのプラットフォームと比較して消費者認知度が低いハイエンド分野のみに焦点を当てている点を指摘。Microsoftとの提携計画は、スマートフォン市場において幅広い競争力を発揮できない可能性があるとしている。

また、NokiaはWindows Phoneへの移行には約2年かかると見ており、スマートフォン市場で長期的な競争力を実現するには時間がかかりすぎると懸念している。さらに、Microsoftとの提携により、現在強固な地位を確立している市場においてブランド力が弱まる危険性なども挙げた。

NokiaとMicrosoftの提携は、拘束力を持たない合意の段階であり、現在最終合意に向けて交渉が続いている。』

私もこの記事を読んだ後に、ノキアがSECに提出したAnnual　Report（ 年次報告書（Form 20-F））を読みました。
年次報告書は、下記Webサイトに載っています。
http://1.usa.gov/eKXtMb

確かに、Nokiaは極めて率直にマイクロソフトとの提携について、彼らの関心事を率直に書いています。これは最近、年次報告書の中に経営上のリスクを書くように求められていることも要因の一つになっていると考えています。

原文では、“Our proposed partnership with Microsoft may not succeed in creating a competitive smartphone platform for high-quality differentiated winning smartphones or in creating new sources of revenue for us.”のサブタイトルで始まっています。

携帯端末市場は世界中で高級化が進んでいます。
その市場を引っ張っているのは、AppleのiPhoneとGoogleのAndroidOSを搭載した機種です。Appleは自社OSを第三者に開示していませんので、他の携帯メーカーは殆ど無償OSであるAndroidを採用しています。

携帯機器は、一種のプラットフォーム事業です。これは、パソコンと同じでOSがプラットフォームになりす。パソコンの場合は、Windowsが事実上の標準となっておりプラットフォームの役割を果たしています。

このプラットフォーム上で事業展開するメリットは、どのパソコンユーザーもアプリソフトやデータファイルの交換や共有化が出来ることです。
マイクロソフトは、パソコンOSでプラットフォームを握り王者として君臨しています。

高級端末の場合、パソコンと同じようにデータファイルの交換や共有化などを必要としません。
代わりに、どのOSを選ぶかで業界のメインストリーム；主流になれるかが問われます。

この観点から見ますと、GoogleはAndroidの進化を迅速に行い、且つ、無償で提供しています。
Googleは、Androidがどこでもある環境を作り、パソコンと同様にインターネット上で検索してもらい、広告収入が入る仕組みを作ることが目的です。

携帯メーカーは、この手軽に使えるOSを採用し、高級端末にアプリソフトを組み込んで他社に差異化を図ろうと次から次に新機種を出しています。
低コストで手軽に使えるOSを選ぶのは、熾烈な高級端末市場で勝ち残る方法の一つです。

Googleと端末メーカーは、「Win/Win」の関係を築いています。

Nokiaは高級端末市場で出遅れました。
現在、彼ら独自のOSを採用した機種を出していますが、市場での存在感は薄れれつつあります。

その中で、Nokiaは昨年マイクロソフトとの提携を発表し、Windows PhoneのOSを採用することを決めました。
私自身、この発表に大きな疑問がありました。
理由は、AndroidがOSのプラットフォームとして大きく伸びている時期に、何故、これからのOSであるWindows Phoneを選んだかと言うことでした。しかもこのOSの成長性には疑問がありました。

多分、他社との差異化を狙ったと思いますが、Nokiaがマイクロソフトとの連携で勝ち残れる可能性は低いと見ていました。

今回のNokiaの報告書は、マイクロソフトとの提携にリスク感を持っていることを明確に表明して、近々に経営姿勢の転換を行う準備に入ったと考えます。

どのOSを選ぶかの選択は重要です。
Nokiaの次の動きに注目しています。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　GBM&A　山本　雅暁

ご参考情報として発表文の冒頭部分を以下に表示します。

"The mobile communications industry continues to undergo significant changes. The broad convergence of the mobility, computing, consumer electronics and services industries has led to a significant shift in the mobile device market for smartphones from a device oriented strategy to a platform oriented strategy. Today, industry participants are creating competing ecosystems of mutually beneficial partnerships to combine the hardware, software, services and application environment to create high-quality differentiated winning smartphones. Consumers increasingly choose mobile products based on the quality of the software, web applications and services, together with the overall user experience, rather than the hardware.

As a result, in volume and value terms, smartphones are capturing the major part of the growth and public focus in the mobile device market. We believe that winning smartphones deliver great hardware, compelling user interfaces and the coherent aggregation of a vast array of applications and services, including search, advertising, ecommerce, social networking, location-based services, entertainment and unified communications, which results from a broad ecosystem of those industry participants all contributing to the final mobile product and user experience...."

開発から販売までのビジネスリードタイム短縮で経営効率の向上

                                              2010年７月２７日

皆様、
おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

本日は、首記の件について考えを述べます。

７月２７日付の日経新聞に『ゲームソフト、開発短縮　カプコンやバンダイナムコ』のタイトルで記事が掲載されていました。

主な内容は以下の通りです。

『ゲームソフト各社は人気ソフトの開発期間を短縮する。カプコンは外部委託を積極化し、新作を投入するまでの期間を従来の４年程度から１～２年早める。バンダイナムコゲームスは高機能携帯電話（スマートフォン）向けに人材を集中して数カ月での開発を可能にするなど柔軟な体制に切り替えた。

投入サイクルを縮めて業績の変動を抑え、携帯など多様な端末の登場への対応も急ぐ。

カプコンが抱える家庭用ゲームの開発要員は約900人。大型作品の開発には100人以上が必要になるため、年間の開発案件が３０～４０本に達する現状では、迅速な新作投入が難しい。北米や欧州を中心に外部企業を活用して開発速度を上げる。

バンダイナムコゲームスは同じタイトルのソフトでも据え置き型や携帯型など使う端末によって分かれていた開発、販売などの部隊を統合した。

例えば、スマートフォン向けに人員を集中し、家庭用ゲーム機向けの場合で２～３年の開発期間を数カ月に短縮する事が可能になるという。。。。』

国内のゲーム業界は、右肩上がりの市場環境ではなく、横ばいもしくは漸減傾向にあります。
この市場環境で勝ち残っていくには、新作ソフトの開発サイクルを短くして、各種電子端末に対応した作品をタイムリーに打ち出す必要があります。

この事を達成するために、下記の方法を実行しています。

１．他社との連携により、開発工程を他社に委託し、並行で進める。
２．優先順位を付けて、開発要員を集中して期間を短縮する。

ベンチャー・中小企業の場合、人的資源が中堅・大手企業に比べて限られていますので、動きの速い市場環境で生き残っていくために、より一層経営効率を高めていく必要があります。

この点から、バンダイナムコゲームスやカプコンの対応の仕方は、大いに参考になります。

何時も言っています通り、ベンチャー・中小企業の経営資源は限られています。連携してお互いの不足する機能を補い合う事が重要です。
それに加えて、アウトソーシングを含めた連携で開発・設計、生産、物流などの各プロセスでリードタイムを短縮し、経営効率を上げてコストを抑えながら、市場の変化に対応していく事も重要です。

連携を組む相手も、お互いが求め合う目的や効果を確認してどう『Win/Win』の関係を構築するか考え、実行しましょう。

相手が持っている技術やノウハウをそのまま使わせてもらって、リードタイムを短縮する方法もあります。

連携のやり方や優先順位の付け方を創意工夫して、市場で競合他社に勝てるように動きましょう。
知恵は無償で手に入り、且つ、効果は無限大です。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

 

ベンチャー・中小企業は連携で総合力を確保し海外進出を図りましょう

                                                  2010年７月２４日

皆様、
こんにちは。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

最近、大手企業が、発電や鉄道、水道などの「社会インフラ事業」について、対象市場を需要が停滞する日本国内から新興国を中心とする海外市場に移行しようとしています。

「社会インフラ事業」は、「資金調達、サービス、システム設計、運用保守など一貫して手がける『トータルエンジニアリング』で対応しないと、海外市場では受注できない状況になっています。

今まで、海外市場で『トータルエンジニアリング』を行った事が無い企業にとって、単独でその能力を短期間に身につける事は不可能です。

『トータルエンジニアリング』を持つ方法は二つあります。

一つは、M&Aで不足する機能・事業分野を補い、短期間に総合力を身につける方法です。
もう一つは、他企業との連携で不足する機能を補う方法です。

現在のところ、多くの大手企業は、日本の商社や現地の事業に精通した企業との連携を選んでいます。

ベンチャー・中小企業は、上記大手企業の対応方法を参考にすべきと考えています。

国内市場の需要は限られており、大手企業は開発・設計・生産拠点を海外に移行しつつあります。
国内市場だけを中心にした事業のみを行っていますと、売上を伸ばす事は難しい状況になりつつあります。

この時に、参考になるのが上記大手企業の連携対応です。
一社単独で出来る事は限られていますが、異業種同士が連携を組んでお互いの機能や事業を補って、海外を含む市場に展開することが可能になります。

連携を行うには、相手先の選定や連携スキームの構築、連携の実施などの課題を解決する必要があります。

連携先の候補は、人的ネットワークや専門家からの紹介で探す事が可能です。
また、連携スキームの構築や実施などについては専門家に相談して支援を受けて行う方法があります。

現在、大手企業は生き残りをかけて、事業の見直しや海外展開の強化を積極的に行っております。
ベンチャー・中小企業もこの動きを注視して、世の中の動きを見ながら、迅速な決断と行動で対応する必要があります。

連携は、事業を柔軟に展開できる一つの経営手法です。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

中小企業のグローバル市場・競争への対応について；連携の活用

                                                       2010年７月１９日

皆様、
おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

７月１９日付の日経新聞に『海外製の後発薬、日本に　イスラエルやインド大手』のタイトルで記事が掲載されました。

主な内容は、以下の通りです。

『外資系の後発医薬品メーカーが低コストの海外製後発薬を日本に投入する。世界最大手のテバ・ファーマスーティカル・インダストリーズ（イスラエル）は年内にも、米国で生産した抗がん剤を輸入販売する。インド製薬大手のザイダスグループもインドで生産した高血圧症治療薬を輸入する。各社は利用者の安心感を得るため日本で製造してきたが、後発薬の認知度が高まってきたため、海外製に切り替える。海外製は国産より生産コストが２～３割安とみられ、販売競争が激化する。

　テバとザイダスはこのほど、厚生労働省から海外製後発薬の販売承認を取得した。薬価（薬の公定価格）が決まり次第、輸入販売を始める。。。』

後発薬の認知度があがったため、各メーカーは生産コストが安い海外生産品を日本に輸入する方針に切り替えていきます。
当然、後発薬の販売価格も下がるので、消費者にとっては朗報となります。

日本の市場がグローバル化されていく現象の一つとして考えます。

このグローバル化の状況は、後発薬だけでなく、今後、日本国内で供給されている部品や加工品・製品まで広がるとみています。
韓国、台湾、中国メーカーの技術力は確実に向上しています。

今まで日本の中小企業が独占的に供給してきた市場に、海外メーカーが入ってくる事は十分にありえますし、一部の部品や加工品・製品では入りつつあります。

この状況下、日本の中小企業が考え・実行すべきは、国内市場にとどまるだけでなく、海外市場にアクセスし、グローバルな世界での競争に参加することだと考えています。
この競争を通じて、海外企業の実力や顧客の要求などを知り、自社の技術力、コスト競争力などの向上を行い、競争に勝てる企業になって行けます。

じっとしているだけでは、国内に入ってくる海外企業に打ち勝てません。

生産拠点を海外に移す必要や自前で海外販売網を直ぐに作る必要はなく、日本から供給する方法で良いと思います。

一般的に、多くの中小製造企業は海外販売網を持っていません。
海外市場に販売ネットワークを持つ企業との連携で、販売網の構築が可能になります。

国内の販売代理店・商社は、海外市場のネットワークを持っているところが多いです。
また、海外の販売代理店との連携によっても販売網を確保できます。

今朝のNHKニュースで、JETROが中国のネット通販業者と組んで、中小企業の中国市場向けネット通販プラットフォームを作ろうとしている事が放映されました。
このようなネット通販を活用して各国に売って行く方法があります。
これもネット通販業者との連携で行えます。

海外市場の売上が多くなり、必要があれば、自前で海外に工場を作ったり、販売拠点を設ければ良いです。

何時も言っていますが、連携が飛躍のカギになります。
一社で行える事に限りがあります。

連携の活用を考えましょう。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

グーグルに見るオンリーワン強化への対応策について；連携の活用

                                              2010年７月１８日

皆様、
こんにちは。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

７月１７日付の日経新聞に『米グーグル、データベース会社を買収　検索の高度化狙う』のタイトルで記事が掲載されました。

グーグルは、ご存知の通り、インターネット検索最大手です。
私も毎日グーグルを利用してネット検索から情報を収集・獲得しています。嬉しいニュースですね。

今回のニュースは、グーグルがネット上の情報を収集・分類したデータベースを運営する米メタウェブ・テクノロジーズ（カリフォルニア州）を買収したと発表されています。

メタウェブは2005年の設立で、映画、書籍、企業、場所など1200万以上の項目に関するデータベースを運営しています。グーグルはこのデータベースを活用することで「授業料が３万ドル以下の米西海岸の大学」など複雑なキーワードを用いた検索に対して的確な結果を示すことができるようになると書かれています。

今回の買収の目的は、ピンポイントの情報を探す時に、複雑なキーワードをインプットするとデータベースからその文脈に合った形でより的確な情報を見つけやすくなる機能を付加する、と言う事になります。

検索機能の高度化に磨きをかけて、他社との差異化をより一層強化する戦略です。
その実施方法としてデータベース会社を買収した、と言う事です。

グーグルは、７月初めに航空券の検索・比較ソフトを提供している米ＩＴＡソフトウエア会社の買収を発表しています。

グーグルは、資金力がありますので、検索機能強化にM&Aの手法を使って差異化を実現しています。

日本の中小企業が、グーグルと同じ経営戦略を使う事は難しいですが、オンリーワン強化への対応策の実施について学ぶ事が多いと考えています。

グーグルは、アップルやマイクロソフトなどと熾烈な競争を行っています。
その事業環境下で差異化を図っていく為に、より高度な検索機能を実現する事により専門分野の深化を図り、検索分野では他社の追随を許さない戦略を明確化して実行しています。

中小企業が学ぶ点は、オンリーワン機能強化・深化へのあくなき挑戦姿勢です。
M&Aが出来なくても、他社との連携で自社の弱い部分を補う事は可能です。

何社かのベンチャー・中小企業に連携提案を行いましたが、中には尻込みをして腰を上げない経営者も少なからずいました。

Win/winのメリットが見いだせ、かつ、自社の専門性の深化が可能な場合には、躊躇せず、まずは一歩踏み出してやってみる事が重要です。

連携の全てが上手く行くというものではありませんが、一歩踏み出して実行し、体験する事が大事です。
上手くいかないと判断できる場合は、何時でも打ち切れば良いのです。

連携の仕組みの中に、機密保持や止めるときの手続きなどの方法を入れておけば何時でも止められます。

社長の素早い判断・決定がポイントです。
ベンチャー・中小企業は、社長の判断・決定ですぐに取り組めます。また、そこが中堅・大手企業にはない強みです。

連携などの手法を使って、オンリーワン強化・深化を何時でも追い求めましょう。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

ベンチャー・中小企業の新規事業立上について

                                             2010年７月１３日

皆様、
こんにちは。グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

参議院選挙が終わりました。
民主党が参議院で議席を減らし、不安定な政治状況がまだ続く事になります。

どこの政党でも良いのですが、安定した政治体制でのしっかりとした経済政策の立案・実行を期待していたので、この点は残念です。

しかし、この様な状況下では、政府が計画している規制改革、法人税の減税、新成長分野への集中投資などの施策実行は難しくなると思います。

企業は、ますます自分で考え、行動し、グローバル化した経済に対応できるようにしていく必要があります。

ベンチャー・中小企業の場合、政治、経済の影響を受けやすいので、更にしっかりと考え、迅速に動く事が必要ですね。

いま、ある中小企業連携体の支援を他の複数の専門家と共に行っています。
開発・設計、製造、販売の各役割を持つ企業が連携を組んでいます。
いわゆる、入口から出口までの機能がそろった連携体です。

現在、光関連産業で幾つかの新規事業立ち上げを準備しており、早ければ来年春ころから事業開始が可能になる見込みです。

新規事業の種をどう探して、事業性の確認を行うことが重要になります。
この種を探すには、技術的シーズから考えるやり方と、市場のニーズから考えていくやり方です。

入口から出口までの企業が集まっていますので、様々な観点から考える事が可能です。
対象市場・産業は、光関連、環境、医療、農業などの右肩上がりが期待できる分野としています。

この中からオンリーワンの技術やノウハウで、新規事業を立ち上げていく計画です。
一つのプロジェクトが成功すると、それを規範として他事業分野への横展開が可能になります。

連携体が上手く機能する要因の一つは、イコールパートナーシップに基づくチームワークです。
プロジェクトの成功がポジティブスパイラルとなり、ますます強い信頼関係とチームワークが生まれます。

新規事業を立ち上げながら、立ち上げ済み事業の拡大を連続的に行っていけるように支援していく考えです。

ベンチャー・中小企業は、攻めの姿勢を持って、常に新規事業の立ち上げや拡大を図っていく必要があると考えています。一社では出来なくても数社集まれば大きな力を持ちます。

オンリーワンの技術・ノウハウと、入口から出口までの企業体が集まれば、補助金の活用も可能になり、開発や事業化資金負担が軽減できます。

オンリーワンの技術・ノウハウを活用しながら、拡大・発展し続けることができる多くのベンチャー・中小企業を育成するのが私の使命の一つだと考えています。

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁

野菜工場で環境に優しく安全・安心な新規事業を立ち上げる

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２０１０年７月１日

皆様、

こんにちは。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

７月１日のNHKBS放送のニュースで、『野菜工場普及で企業連合設立』が放映されました。

主な内容は、以下の通りです。

『温度や明かりを管理した室内で野菜を栽培する「野菜工場」の普及を進めようと、大阪府立大学は６０社余りの企業が参加した全国で最大規模の企業連合をつくり、コスト削減のための新たな技術開発に取り組む。

「野菜工場」は、天候に左右されず安定して無農薬の野菜を栽培できるとして、大手メーカーの参入が相次いでいますが、生産コストの高さが課題す。

大阪府立大学は、国からの補助を受けて「野菜工場」の研究施設を来年、開設する予定で、企業とともに生産コストを３０％削減できる技術を３年以内に開発することを目標にしている。

研究には大阪府内を中心に製造業や食品卸などの企業６５社が参加した企業連合がつくられ、企業数は全国で最大規模となる。

企業連合では、
▽野菜を育てるための照明にかかる電気代を大幅に削減すること、
▽野菜の収穫にかかる手間を省き、人件費を削減する方法などを研究する。

参加する企業の担当者は「大消費地に近いところに生産拠点を設ければビジネスチャンスは大いにあると思う」などと話していた。

また研究の中心メンバーで、大阪府立大学の村瀬治比古教授は「現在、稼働している野菜工場は全国に５０ほどあるが、これをコストの削減を通じて３倍に増やしていきたい」と話していた。』

大阪府立大学は、2009年8月28日に経済産業省の平成21年度「先進的植物工場施設整備費補助金」の交付先に採択されました。

 

今回のニュースは、この国からの補助を活用して、製造業や食品卸などの６５社の企業連合を作って行う事を伝えています。

野菜工場或いは植物工場の最大のメリットは、天候に左右されず、無農薬の野菜などの植物を生産できる事です。

課題は、コストです。
高いコストの主要因は、照明や空調にかかる電機代と、野菜の収穫にかかる手間、即ち人件費です。

上記企業連合では、コストを３年間で３０％削減する目標を掲げています。

人件費の削減は、種まきから収穫までの完全自動化することで可能になります。
実現のための基本的な要素技術は、センサー技術、カメラ技術、IT、環境制御、ロボティックス、LED、蓄電池などです。

照明器具は、LEDや蛍光灯などが使われており、生育に従って最適な照明器具を使う様研究が進んでいます。
電機代削減は、業務用の深夜電力の積極的な使用と太陽光発電の利用だと考えます。

工場は、２４時間自動稼働する工場とすれば、電機代削減の道も開かれます。

工場も環境に影響されないので世界中どこでも設置できます。
形態も様々です。工場、倉庫、オフィス、コンテナ、ビニールハウスなど。

要素技術は、殆どの分野で日本企業が優位性を持っており、All　Japan企業で全てまかなう事が出来ます。

食料自給率が低い日本にとって、自前で食物を生産できる事は、自給率の向上につながります。また、砂漠に工場を建てて、食物を日本に輸入する事も可能です。

現在、世界の人口は増え続けており、食料の確保は人類全体の課題です。
同時に、工場で作る野菜に対する需要は大きく、低価格で安全なものを供給できれば市場は飛躍的に伸びます。

日本にとって数少ない成長余力のある大きな市場の一つです。
当然のごとく、参入企業も多く、活発に技術開発が進んでおり、競争がより良い工場を作るポジティブスパイラルに入りつつあります。

上記大阪の企業連合体が、課題を達成し、大きな市場を獲得できる事を期待します。

私も幾つかの野菜工場に関連する企業の支援を開始したところです。

工場は、複数の要素技術の集合体ですので、大企業といえども１社で行う事は難しく、連携（アライアンス）を組んで行う事が常態化しつつあります。

連携を上手く行うかどうかで、工場の優位性が決まってくると考えています。
連携が上手くいくように支援を積極的に行います。

夢は、All　Japan企業で世界に野菜工場を作り、安全・安心の作物（野菜だけでなく他の食料品も含む）を安く提供し、食料危機対策に貢献する事です。

よろしくお願いいたします。
以上、

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁