Twitterまとめ投稿 2023/02/13

• m_yamamoto_jp『日経記事；『ドラッグストアも異業種も　オンライン調剤、処方箋握れ』に関する考察』グローバル・ビジネスマッチング・アドバイ..｜https://t.co/DIWogzPZBr02/12 19:54

日経記事；『ドラッグストアも異業種も オンライン調剤、処方箋握れ』に関する考察

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2023年2月13日

皆様、

こんにちは。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー　山本　雅暁です。

 

2月13日付の日経新聞に、『ドラッグストアも異業種も　オンライン調剤、処方箋握れ』のタイトルで記事が掲載されました。

 

本日は、この記事に関して考えを述べます。

本記事の冒頭部分は、以下の通りです。

『処方箋を薬局に持ち込み、薬剤師から薬を受け取る――。これまで当たり前だった薬局のあり方が変わろうとしている。規制緩和を追い風に異業種が参入するなか、ドラッグストア大手はオンラインによる服薬指導を多様化する。オンライン対応の成否は、薬局機能を収益力の要として集客してきたドラッグストアのビジネスモデルの成長性を左右する。。。』

 

私は、これまでに何度か小規模の調剤薬局の新規開業を支援しました。この経験も含めて、大きな事業環境の変化が起こりつつある調剤薬局の状況、課題、あるいは対応などについて考えを述べます。

 

電子処方箋の運用が、2023年1月26日から始まりました。この電子処方箋を運用するには、医師や薬剤師は、オンライン資格を取得する必要があります。

 

1月23日付の日経記事『電子処方箋、低調なスタートに　医師ら資格取得1割のみ』によりますと、2022年12月末時点でのオンライン資格取得率は、医師が11.4%、薬剤師が7.5%でした。

 

上記オンライン資格取得率が低いことが、今後も電子処方箋の普及が進まないことを意味するものではないと考えます。

 

それは、電子処方箋が患者に大きなメリットを与えることによります。まず大きなメリットは、患者の薬の処方データがすべてシステムに登録されることです。

 

医師や薬剤師は、患者の同意があれば、当該システムにアクセスして、過去に処方された薬、あるいは他の医療機関で処方されている薬のデータを、確認することができるようになります。

 

医師や薬剤師が、患者データを見ることにより、副作用などの飲み合わせによる薬の投与を防ぐことが可能になります。このシステムは、この重複や併用禁止の処方を、自動的にチェックしてくれる機能も付いてます。

 

このシステムには、患者に投与された薬のデータが3年間保存されますので、医師や薬剤師だけでなく、患者もマイナポータルから自身のデータを見ることができます。

 

この患者にとってメリットがある電子処方箋のシステムを診療所、病院、調剤薬局が導入しないと、患者はその恩恵を得ることができません。

 

一方で、：一般社団法人日本保険薬局協会デジタル推進委員会が、2022年9月に発表しました、『電子処方箋に関する理解度・導入意向等の調査報告書』によりますと、下記の結果となりました。

・オンライン資格確認システム導入に関しては、21/11時点の計画通り進捗し、22/8月時点では78.0%、23/3月末時点では、ほぼ全薬局において運用を開始する見通しである。

・電子処方箋に関しても、全薬局の導入を目指すと回答したのは、53社（52.5%）、7,788薬局（61.3%）であり、積極的な導入意向が過半数を占めた。

詳細は、下記Webサイトに掲載されています。

https://secure.nippon-pa.org/pdf/enq_2022_09.pdf  　

 

薬局のオンライン資格取得率は、上記のように高くなる可能性があります。これは、政府が電子処方箋の運用を開始することが影響しています。

 

もちろん当該調査報告書では、オンライン資格確認システム導入費用負担、病院や診療所の医療機関の導入状況見込などの課題や不安を感じています。

 

このような状況下、厚生労働省は2022年8月10日に開催した第527回中央社会保険医療協議会 総会において、「更なる対策」として医療機関・薬局でのオンライン資格確認を2023年4月以降は原則義務化することを決定しました。

 

また、オンライン資格確認を利用する場合の診療報酬の見直しと、顔認証付きカードリーダー導入に係る費用の補助金を見直すことも決定されています。

 

これから新規に調剤薬局を開業する場合や、既存調剤薬局においても更なる収益拡大を図るには、オンライン調剤を視野に入れて、事業することが極めて重要なことになります。

 

私が以前に小規模な調剤薬局の開業支援を行ったときには、オンライン調剤の環境はありませんでした。

 

このため、調剤薬局の開業場所は、世帯人口、高齢者人口、児童人口、競合薬局の有無などを、調査、分析して、採算が見込めるところとしてきました。

 

しかし、今後は調剤薬局の開業や既存調剤薬局の事業基盤強化は、上記に加えて、オンライン調剤への対応を含めて考える必要があるあります。

 

国内のオンライン調剤市場に、アマゾンジャパンが新規参入してくる可能性もあります。そうなると、既存の大手薬局チェーンも含めて、群雄割拠の戦国時代に突入する可能性があります。

 

この事業環境下で、小規模調剤薬局が勝ち残っていくには、アマゾンや大手調剤薬局が入ってこない市場で直接的な競合を避けて、各薬剤師が専門的な知識、知見をより一層向上させることにより、高齢者や患者に寄り添って、事業を行うことが必要不可欠になります。

 

例えば、高齢者や患者のちょっとした困りごとや相談ごとに親身になって対応する、提供する薬の期待効果や副作用のリスクなどを丁寧に説明するなどして、顧客側と信頼関係を構築するなどの動き方になります。

 

更に、調剤薬局として患者から高評価が得られたら、開いている場所に関係なく、他地域の患者からオンラインで処方箋を受けることもできます。

 

ちなみに、私が支援しました調剤薬局は、すべて元気に活動しており、オンライン調剤への対応も積極的に行っています。

 

よろしくお願いいたします。

 

グローバルビジネスマッチングアドバイザー　GBM&A　山本　雅暁　

 

Twitterまとめ投稿 2023/02/06

• m_yamamoto_jp『『ジェトロ 2022年度 日本企業の海外事業展開に関するアンケート調査』に関する考察』グローバル・ビジネスマッチング・アドバイ..｜https://t.co/2pG1Of3Oph02/05 19:41

『ジェトロ 2022年度 日本企業の海外事業展開に関するアンケート調査』に関する考察

　　　　　　　　　　　　　　　2023年2月6日

皆様、

こんにちは。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー　山本雅暁です。

 

JETROは、1月31日に「ジェトロ 2022年度 日本企業の海外事業展開に関するアンケート調査」を発表しました。詳細は下記Webサイトに掲載されています。

https://www.jetro.go.jp/news/releases/2023/cd4069a125176423.html　

 

私は、JETROが毎年行っているアンケート調査結果を、定期的に確認・検討しています。今回、JETROが行いました調査結果の内容について、私の支援先企業の海外事業展開状況と重なることや、異なることがあります。

 

本日は、この重なる、あるいは異なる海外事業展開状況について、本ブログ・コラムで述べます。

 

JETROの調査結果概要（調査結果のポイント、3ページ目）の中に以下の記述があります。

『1 海外ビジネスに対する意欲の変化

■2022年、約半数の企業が輸出数量の増加を達成。同減少は15％。家具・建材や紙製品、飲食料品などの業種で海外需要の増大や円安が輸出増加を後押し。

■今後3年間の方針では、さらに輸出を拡大、新たに輸出を開始する企業がともに減少。市況の悪化、供給制約や調達・輸送コストの増加、各国での現地調達志向の高まりが意欲を下押し。

■海外での事業拡大意欲も過去最低水準に低下。円安や物価高、金利上昇などの事業環境の変化、中国のゼロコロナ政策などの制約要因を受け、当面は現状維持とする企業が増加。』

 

50%の企業が、2022年に輸出事業を伸ばしています。これは、新型コロナウイルスの影響拡大下でも海外需要が強いことと、円安進行などの後押しがあることによります。

 

私の支援先企業の多くも、2019年から2022年までの3年間を通して、新型コロナウイルスの影響拡大下でも輸出事業を拡大できています。

 

これは、2019年前から行ってきました、着実な輸出事業を行うためのステップを行ってきたことによります。

 

また、私の肌感覚としては、新型コロナウイルスの影響拡大下でもすべての国の経済環境が低下するのではなく、短期的に1カ国もしくは2カ国程度の国の経済環境が低下してもその他の国では、影響がないことが多々あります。

 

さらに、昨年の円安は、輸出事業にとって大きな後押しになりました。

 

確かに、国内製造事業者は、国家間のサプライチェーンの混乱や輸入価格の高騰などによる負の影響も大きく受けました。

 

一方で、大幅な円安は、上記要因によるコスト増を含めても、輸出価格の再設定を容易にすることができました。

 

米国や欧州、アセアンなどの英語圏市場は、総じて2022年は堅調な状況になっていたと感じていました。

 

当該市場が堅調であることは、大幅なコスト上昇になって、販売価格を引き上げるに際し、円安がその上昇分のインパクトを和らげてくれます。

 

したがって、私の支援先企業の多くは、2022年に輸出事業の拡大を可能にしました。もちろん、上記しましたように、すべての企業は2019年以前から輸出事業を行うために必要な準備を行っています。

 

輸出対象の商品やサービスは、海外市場で差別化・差異化を実現することができる、あるいは新規性や強みなどをもっていることが、大前提になります。

 

輸出事業の準備には、英語版Webサイトをインターネット上にアップロードして、自社商品やサービスの機能、性能、良さ、特徴などを情報発信し、きちんと海外潜在顧客やパートナーに知ってもらうことなどが含まれます。

 

加えて、自社商品やサービスにマッチした、SNSも併用して情報発信することも有効です。

 

自社商品やサービスにマッチした海外向けインターネット通販、海外販売会社、海外代理店などの活用による、海外販路開拓・集客のプラットフォーム確立も、非常に重要です。

 

上記のような下準備をしっかりと行っていれば、安定した海外の市場環境で売り上げることは難しくありません。

 

私の支援先企業は、2023年度も積極的に海外売上拡大を実現すべく、積極的に動いています。

 

最近の市場環境の調査結果を見ますと、ロシアによるウクライナ侵略の影響という不安定要素はありつつ、米欧アセアン地域などの英語圏市場は、底堅さをもっていることがプラスの安心材料になります。

 

一方、JETROの調査結果概要（調査結果のポイント、7ページ目）の中に以下の記述があります。

 

『３　今後数年の輸出拡大、新たな輸出開始意欲に陰り

■今後（2022年度を含め3カ年程度）の方針について、さらに輸出拡大を図る企業の割合は72.5％。前回から10ポイント超減少。代わって現状維持が9.4ポイント上昇。新規輸出に取り組む比率も減少。

■輸出方針を現状維持または縮小/撤退とする理由については、国際情勢の見通しの不確実性や供給上の制約、輸出先国・地域での現地化の推進を挙げるコメントが複数みられる。

 

輸出方針〔現状維持、縮小/撤退〕の主な理由（一部抜粋）

■コロナや戦争の影響でしばらくは様子見（一般機械）

■為替や相手国インフレ等の経済要因が大きく、慎重に見極める（商社・卸売）

■世界経済の不安定（化）が見込まれ積極投資は行わない方針（アパレル）

■輸出先の相手国の経済悪化により、今後の回復が望めない（小売）

■半導体不足により電子部品が入荷しないため、拡大できない（精密機器）

■工場のキャパシティーと輸出量がほぼイコール（化学）など　』

 

国内企業の中には、上記のように当該リスクを考慮して、2023年に積極的に輸出事業を行わない会社も存在します。

 

輸出事業に関する経営判断は、各企業が自社商品やサービスを含めた自社の経営環境を勘案して決めれば良いと考えます。

 

私は、2023年度のベンチャーや中小企業の輸出事業の動きについて注目していきます。今年末のJETROの調査結果で確認します。

 

なお、私の支援先企業は、どの企業も輸出事業拡大を考えていますので、積極的に関わっていきます。

 

よろしくお願いいたします。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー　GBM&A　山本　雅暁

Twitterまとめ投稿 2023/02/01

• m_yamamoto_jp日経記事；『日産・ルノー反攻、3つの壁　財務・EV競争力・新興国戦略。。』に関する考察 https://t.co/LpYD40i6dC @m_yamamoto_jpより01/31 19:06

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日経記事；『日産・ルノー反攻、3つの壁 財務・EV競争力・新興国戦略。。』に関する考察

　　　　　　　　　　　　　　　　　2023年2月1日

皆様、

こんにちは。

グローバルビジネスマッチングアドバイザー　山本　雅暁です。

 

2月1日付の日経新聞に、『日産・ルノー反攻、3つの壁　財務・EV競争力・新興国戦略　新・日仏連合、克服挑む』のタイトルで記事が掲載されました。

 

本日は、この記事に関して、事業連携（アライアンス）の視点から、考えを述べます。

本記事の冒頭部分は、以下の通りです。

『日産自動車と仏ルノーは15%ずつを出資する新たな日仏連合を始動する。両社トップを務めたカルロス・ゴーン被告が去った後の経営混乱や、新型コロナウイルス禍対応で苦戦し世界販売は4位に落ちた。連合で電気自動車（EV）の競争力を上げ、インドをはじめ新興国や欧州に新戦略で挑む考えだが壁は高い。。。』

 

日産自動車とルノーは、昨年来資本出資比率や連携（アライアンス）の組み方、知財の取り扱い方などを巡って、会話・討議を行ってきました。

 

2013年に入って、これらの会話・討議に進展があり、日産自動車にとって、最大の懸案事項であった両社の出資比率が、お互い15%とする考えで一致したようです。

 

日産としては、この合意が実行されれば、ルノーとの本格的な事業展開ができる素地が整ったと言えます。

 

本記事によると、日産とルノーの課題は、財務体質、EVの開発・実用化に関する競争力、新興国市場での販路開拓・集客とされています。

 

私は、両社の事業連携（アライアンス）の視点から、今後の課題と対応についてコメントします。

 

日産とルノーの事業連携（アライアンス）が上手くいって、競争力のあるEVの開発・実用化を成功させ、新興国を含む市場で勝ち組になるためには、前提条件として以下のことが必要になります。

 

・日産とルノーは、あらゆる面でイコールパートナシップを確立し、実行する。

・日産とルノーは、お互いの強みを最大化できる勝者連合である。

・日産とルノーは、重複する分野や役割がなく、お互いに補完できる。

・日産とルノーは、各社がすでに行っている他社との事業連携（アライアンス）を不効率にならないように、整理・統合して実施する。など

 

要は、日産とルノーが、上記条件を明確化して、「Win/Win」の関係構築ができることが、両社の事業連携（アライアンス）が果実を生み出すことになります。

 

次に必要なことは、会社間の事業連携（アライアンス）というプロジェクをうまく運営するための、知恵と工夫です。

 

両社は、巨大企業です。協業対象となる案件は、多岐にわたります。この複雑なプロジェクトの運営を上手く行うことが、成功する上での肝になります。

 

プロジェクトは、両社の日々の事業の積上げになりますので、日常業務そのものです。この日常業務であるプロジェクトを上手く回すには、チームメンバーの選定が非常に重要になります。

 

両社のプロジェクトチームは、複数のリーダーと多くのチームメンバーで構成されます。リーダーとチームメンバーは、技術やビジネスの面で実務能力にたけたいわゆる専門家で構成されることが、必要不可欠になります。

 

リーダーには、プロジェクト運営で必要になる決裁権が付与されていることも必要です。このためには、上司、プロジェクトリーダー、チームメンバーなどの役割分担と、意思決定のプロセスを、可能な限り単純化し、かつ明文化することが重要です。

 

往々にして、日本企業はこの意思決定のプロセスと明文化を明確にしないで、他社との事業連携（アライアンス）を行う傾向があります。特に、このことがないと、海外企業との事業連携（アライアンス）では、致命的な失敗を行うリスクがあります。

 

会社間の事業連携（アライアンス）は、必ずヒト、モノ（ソフトウエアを含む）、カネが動きます。事業連携（アライアンス）への参加企業は、必然的にリスクを取ることになります。

 

このリスクを最小化して、事業連携（アライアンス）から最大の成果をあげるために、参加企業は、プロジェクトのスタート前に契約を締結することになります。

 

この事業連携（アライアンス）に関する契約には、以下の事項を含むようにします。

・目的

・期待する成果

・機密保持

・スケジュール

・プロジェクト運営に必要な金額

・プロジェクトで生まれる知財の扱い（所有権の明確化）

・参加企業の役割分担

・メンバーの役割分担

・プロジェクト進捗管理のやり方

・プロジェクトを途中で打ち切るときの条件とやり方、など

 

プロジェクトへの参加企業は、事業連携（アライアンス）は決して仲良しクラブではなく、期待成果を確実にものにするための、冷徹なビジネス運営であることを明確に認識することが必要であり、重要です。

 

私は、日産とルノーの事業連携（アライアンス）やり方の詳細を把握していません。両社の事業連携（アライアンス）の組み方や進捗状況は、日経などの記事情報などにより理解することになります。

 

私は、日産がルノーとの事業連携（アライアンス）から、有益な成果を出すことを祈念いたします。

 

また、両社の事業連携（アライアンス）が「Win/Win」の関係を維持しつつ、期待する成果が出れば、国内のベンチャーや中小企業にとって、良い参考事例となります。

 

この観点から、今後の両社の事業連携（アライアンス）の進捗に注目していきます。

 

よろしくお願いいたします。

 

グローバルビジネスマッチングアドバイザー　GBM&A　山本　雅暁