M&Aは本当に必要ですか,或いは期待した効果が得られていますか?

                                                  2010年１１月１６日

皆様、
おはようございます。
グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁です。

昨今、日経新聞などで、中小企業が事業の発展拡大のため、M&Aを活発に行うケースが増えているという記事を見かけるようになりました。
円高も後押ししてM&Aコストが低くなるとのことで、海外企業や事業の買収を行う案件も出てきているようです。

本日は、M&Aを支援している一人として当該経営手法について考えを述べます。

海外市場開拓を含めた新規事業展開や、新規技術・商品の獲得などを早期に行うには、『M&A』は非常に有効な手段です。

国内企業では、日本電産やミネベアなどの大手企業が、M&Aを積極的に活用し事業拡大を行ってきています。
これらの企業は、買収後の組織融合の方法にノウハウを持っており長けています。

今までM&Aをやっていない企業が、当該行為を行うとすると、目的・成果を得られないばかりか、大やけどをする場合があります。

一時、大手自動車業界で規模の拡大によるシェア拡大や、コスト削減などを狙って大型M&Aが活発に行われました。
どれも最終的には失敗しました。
失敗した原因の一つに、組織融合が上手く行かなかったことがあげられています。

私が今まで自分で行ったケースや、支援したもので上手く行ったM&Aは、例外なく買収後の組織融合が上手く行われています。
逆にいますと、組織融合が上手く行かないと、例外なく期待した成果を出せないか、失敗しています。

勿論、M&Aが失敗する理由は、他にもあります。
しかし、私が知る限り、買収後の組織運営の失敗が最大の原因になっています。

M&Aを通常の経営手法の一つとして活用している企業は、組織融合のやり方にノウハウを持っています。
今までM&Aを行ったことが無い企業の場合は、慎重な事前検討が必要です。

最悪のM&A行為は、他社が行ったとの理由で右に倣えで行うことです。
この場合100％、失敗します。

製造業の場合、他社の技術ノウハウ、特許、製品の獲得を狙って買収することがあります。
しかし、所定の成果が得られないことが多々発生します。
理由は、買収後にキーマン（中核となる技術者や技術者のリーダーなど）が辞めてしまうからです。

組織融合とは、如何に買収後の組織運営を円滑に行って、買収した企業の従業員のモチベーションを低下させないかです。
日本電産の場合、買収後の組織運営を任せるやり方を取っているようです。
これも組織融合を円滑に行う方法の一つだと考えます。

私が、中小企業の社長から企業買収の相談を受けた時に、この企業が他社との連携を行っているか、或いは連携を上手く活用しているか確認します。
連携を行っていない、或いは、上手く出来ていない企業の場合は、買収行為を勧めません。

他社と上手く連携できな企業が、買収後に組織運営を上手く行えるわけがないからです。
これは、私の経験則ですので、100％正しいかどうかは確証が持てませんが、かなりの確率で成立すると感じています。

そのような企業には、「先ず連携を上手く行って成果を出せるようにしましょう。連携以上の効果が得られるとの確証を持てた場合に、他社買収を行いましょう。」とアドバイス、支援しています。

M&Aの結果を分析した調査レポートは数多く発行されていますので、それらの良く読んで勉強する事も大事です。
例えば、2010年２月にKPMG　Japanが発表しました、　『M&Aの成功要因に関する調査結果についての考察』があります。

私にM&Aの件でご検討依頼やご相談される場合、私が所属します　「日本経営士協会」の会員名簿からご連絡願います。

よろしくお願いいたします。

グローバル・ビジネスマッチング・アドバイザー　山本　雅暁